À quoi ressemblera le système de l’obligation de servir de demain? L’initiative «Service citoyen» est-elle prise en considération? Quel sera le rôle des femmes dans ce contexte?

Réponse: ​Un article publié par la Société suisse technique et armée (STA) résume très bien où en sont les choses en ce qui concerne l’évolution du système de l’obligation de servir (Info-Flash_01_2023.pdf (sta-network.ch), p. 16 ss (en allemand)) S’agissant de l’initiative «Service citoyen», elle a été rejetée par le Conseil fédéral. En effet, son contenu correspond plus ou moins aux options 3 et 4. Ces dernières, qui sont expliquées dans l’article susmentionné, ont été abandonnées. Dans tous les cas, le CdA a fixé comme objectif d’atteindre une proportion de femmes de 10% en 2030. Des mesures d’encouragement ont été introduites dans ce but. La part des femmes a ainsi déjà doublé depuis 2019. 

Le problème peut-il être résolu en augmentant la part des militaires en service long (mil SL)?

Réponse: ​La loi du 3 février 1995 sur l’armée (LAAM ; RS 510.10) règle que la part des militaires en service long (mil SL) à une classe de recrutement ne doit pas dépasser 15% (art. 54a, al. 3, LAAM). Cette limite est restée inchangée depuis l’introduction du modèle des mil SL en 2004. De plus, l’art. 94 LAAM, en vigueur depuis 2018, rend impossible une augmentation arbitraire de la proportion de mil SL. En effet, cette disposition consacrée au principe de milice prescrit qu’il doit y avoir une répartition des services d’instruction obligatoires entre une instruction de base et des services d’instruction périodiques de courte durée pour la majorité des militaires (modèle des cours de répétition). En outre, elle limite le nombre de troupes prêtes à intervenir – c’est-à-dire les mil SL – au nécessaire, ce qui souligne l’orientation sur les besoins. De nombreux avis de droit mettent en doute la compatibilité d’une hausse drastique du nombre de mil SL avec le principe de milice. Par conséquent, la modification de ces dispositions constitue une question politique. Pour assurer les effectifs à long terme, des réflexions sont donc menées afin d’adapter le système de l’obligation de servir en profondeur. 

L’armée a-t-elle trop de cadres et pas assez de soldats?

Réponse:  ​​​Le nombre trop élevé de cadres découle du fait qu’il en faut un plus grand nombre pour assurer l’instruction de base que pour l’alimentation des formations de l’armée. En conséquence, l’alimentation de la troupe est trop basse, alors qu’elle est trop élevée pour les sous-officiers.

Pourquoi y a-t-il des problèmes avec les effectifs depuis de nombreuses années?

Réponse:  ​​​Chaque année, quelque 11 000 personnes astreintes au service militaire quittent l’armée avant d’avoir accompli leurs obligations militaires. Ce total a aussi été atteint en 2022, en comptant les départs avant, pendant et après l’école de recrues. Environ 60% des militaires concernés ont rejoint le service civil, tandis que 30% d’entre eux ont quitté l’armée pour raisons médicales. À eux seuls, les départs après l’école de recrues s’élèvent déjà à quelque 4000 militaires par an. Pour que les effectifs restent stables, il faudrait que le nombre annuel de ces départs n’excède pas 2100 ; or il est actuellement deux fois plus important. Les problèmes d’alimentation ne peuvent pas être résolus uniquement avec des moyens internes à l’armée. Trois possibilités sont envisageables pour contribuer à améliorer durablement la situation. La première consisterait à accroître le nombre de personnes astreintes au service militaire en élargissant les obligations militaires aux femmes afin d’obtenir des capacités et des compétences supplémentaires. La deuxième serait de réduire drastiquement le nombre des départs, par exemple en durcissant les conditions d’admission au service civil. La troisième serait d’augmenter la durée des obligations militaires et le nombre de jours de service pour les militaires astreints sans modifier l’effectif réglementaire. Ces trois possibilités relèvent de la compétence des instances politiques.

Quel effectif les objectifs 2030 requièrent-ils?

Réponse:  ​​​L’armée doit avant tout être en mesure de remplir le profil de prestations qui lui est imposé afin d’accomplir ses missions principales avec l’effectif qui lui est attribué. Si le profil de prestations est modifié, on pourra décider ultérieurement d’accroître ou de réduire l’effectif de l’armée. En premier lieu, le Conseil fédéral souhaite garantir durablement l’alimentation en personnel pour un effectif réglementaire de 100 000 militaires. À cette fin, il faut notamment réduire le nombre élevé de départs prématurés de l’armée. Le gouvernement a donc initié des mesures en ce sens. Ce n’est que dans un second temps qu’il sera éventuellement possible d’augmenter les effectifs.

Comment souhaite-t-on aborder le problème lié au service civil? Quelles sont les idées du commandement de l’armée?

Réponse:  ​​​​​Cette question est avant tout d’ordre politique. La motion 22.3055 mentionne diverses mesures pour améliorer la situation. Le commandement de l’armée agit dans son domaine de compétences pour accroître l’attrait du service militaire. Le manque d’adaptation de l’armée aux souhaits du monde actuel et son manque de souplesse concernant l’accomplissement de l’obligation de servir expliquent très probablement une partie des départs après l’école de recrues. C’est pourquoi l’attrait du service d’instruction de l’armée a déjà été renforcé au moyen de différentes mesures (augmentation progressive des prestations, octroi de deux jours joker pour des congés personnels, etc.). L’armée souhaite poursuivre sur cette voie et, en particulier, mettre en œuvre les mesures proposées par le Conseil fédéral dans le rapport final sur le DEVA. Le service militaire doit être attrayant. Nous montrons l’exemple. Les militaires de milice apprécient les aspects suivants: l’aventure, la discipline, les défis et la camaraderie. L’armée a notamment pris conscience qu’elle doit moderniser son modèle d’instruction pour répondre aux attentes actuelles de la société. À cette fin elle élabore en ce moment plusieurs solutions pour un nouveau modèle de service et d’instruction. L’objectif est aussi d’introduire un nouveau concept de recrutement offrant davantage de liberté aux personnes astreintes aux obligations militaires dans le choix de leur fonction. Il convient toutefois de relever que les besoins de l’armée restent prioritaires.

Pourquoi ne pas simplement interdire le passage au service civil après l’accomplissement de l’école de recrues?

Réponse:  ​​​​​​Il s’agit là aussi d’une question politique, laquelle soulève en outre des problèmes juridiques. L’art. 59 de la Constitution (Cst. ; RS 101) prévoit un service civil de remplacement. De plus, l’art. 1 de la loi fédérale du 6 octobre 1995 sur le service civil (LSC ; RS 824.0) mentionne lui aussi que les personnes astreintes au service militaire qui ne peuvent concilier ce service avec leur conscience ont la possibilité d’accomplir un service civil de remplacement. Une modification de la législation qui rendrait le passage au service civil impossible après l’école de recrues constituerait une décision politique. De plus, sa légalité pourrait être remise en question.

Quelles idées permettraient de combler le manque de recrues pour certains postes clés?

Réponse:  ​​​​​​S’agissant de l’instruction, l’armée prévoit une série de projets pilotes. Par exemple, la possibilité d’individualiser les séquences d’instruction et les programmes journaliers fait l’objet de tests. Dans le cadre de ces projets, il s’agit d’identifier les meilleures idées de façon décentralisée pour pouvoir, sur cette base, développer le futur modèle d’instruction de l’armée. Cette dernière entend ainsi atteindre la flexibilité visée au profit des militaires sans réduire les prestations. La nouvelle fonction de «soldat système» constitue aussi une option que l’armée examinera à l’avenir dans le but d’apporter davantage de souplesse. Les personnes qui assumeraient cette fonction accompliraient l’instruction de base et le service d’instruction des formations différemment de la plupart des militaires, l’accent étant mis sur l’appui et l’exploitation. Il est prévu que ces militaires exerçant des fonctions d’appui (p. ex. fonctions des troupes logistiques, soldats et soldates d’exploitation, cuisiniers et cuisinières de troupe) puissent accomplir leur service de manière individuelle, selon les besoins de l’armée. Par exemple, il serait possible de dispenser les conscrits ayant une expérience professionnelle de cuisinier ou cuisinière d’une partie de l’instruction spécialisée. Ainsi, ces personnes pourraient être engagées plus rapidement et avec davantage de souplesse pour soutenir les écoles de recrues, les places d’armes ou les formations en cours de répétition qui se trouvent en sous-effectifs. 

Les effectifs sont-ils adaptés aux missions de l’armée? Des scénarios dans lesquels l’ordre sécuritaire européen est menacé sont-ils aussi envisagés? Ou est-ce que le péril vient toujours de l’Est? Cela a-t-il des conséquences sur la montée en puissance?

Réponse:  ​L’armée doit avant tout être en mesure de remplir le profil de prestations qui lui est imposé, afin d’accomplir ses missions principales avec les effectifs attribués. L’accroissement ou la réduction des effectifs suite à une modification future de son profil de prestations pourront être décidés ultérieurement. Le Conseil fédéral souhaite en priorité garantir durablement l’alimentation en personnel de l’effectif réglementaire de 100 000 militaires. À cet effet, il entend notamment réduire le nombre élevé de départs anticipés et a lancé des mesures en ce sens. Une éventuelle augmentation ne pourrait venir qu’ensuite (réponse tirée de mil carr 4.0 – Alimentation, question 5).

Avant d’envisager une augmentation de l’effectif pour renforcer la capacité de défense, il faut commencer par résoudre les problèmes actuels d’alimentation. Différentes mesures de stabilisation ont été prises et seront complétées par d’autres, décrites dans le Rapport du Conseil fédéral sur la mise en œuvre du DEVA (cf. Renforcer la capacité de défense, p. 5).

Comment envisagez-vous l’évolution du modèle de défense et quels seront les défis liés au service civil?

Réponse:  ​​​​​​​​Quand je parle de l’armée triple A, c’est l’alimentation en effectifs qui me préoccupe le plus et qui représente ma principale mission. Aujourd’hui, 53% des jeunes hommes d’une classe d’âge effectuent encore le service militaire.
Chaque année, 11 000 personnes quittent l’armée avant d’avoir terminé leur service, ce qui a des conséquences sur l’effectif réel de l’armée. Les mesures prises jusqu’ici figurent dans le rapport final DEVA.
Par exemple, nous avons introduit la fonction de soldat système. Les personnes occupant cette fonction accomplissent l’instruction de base et le service d’instruction des formations différemment de la plupart des militaires, l’accent étant mis sur l’appui et la marche de l’armée. Il est prévu que les militaires exerçant des fonctions d’appui (p. ex. fonctions des troupes logistiques, soldats d’exploitation ou cuisiniers de troupe) puissent accomplir leur service de manière individuelle et selon les besoins de l’armée (cf. FF 2023 1453 – Mise en œuvre du développement de l’armée. Rapport du Conseil fédéral établi conformément à l’art. 149b de la loi sur l’armée [admin.ch]).
Le Conseil fédéral se prononcera probablement à la fin de l’année 2024 sur le système de l’obligation de servir. Une des options envisagées est l’obligation de servir dans la sécurité, qui prévoit le regroupement du service civil et de la protection civile en une protection contre les catastrophes. L’instauration d’une journée d’information obligatoire pour les femmes est également examinée de manière approfondie (cf. rapport du Conseil fédéral Alimentation de l’armée et de la protection civile [admin.ch]).

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Pourriez-vous préciser la date de l’entrée en vigueur de la directive sur le maximum de 50 heures hebdomadaires en moyenne annuelle: est-ce dès à présent (2023) ou après la parution du document?

Réponse:  La directive sur le maximum de 50 heures hebdomadaires en moyenne annuelle est valable dès à présent. Cela implique que les cadres, le personnel et les équipes organisent ensemble le travail pour réaliser cet objectif. L’ordonnance du DDPS sur le personnel militaire (O pers mil), dans laquelle ce principe est fixé, fait l’objet d’une révision. En raison du processus législatif, l’ordonnance révisée est attendue au plus tôt pour le 1er janvier 2025.

Un modèle de temps de travail à l’année ou fondé sur la confiance a-t-il été examiné?

Réponse: ​​​Oui, ces deux variantes (et leurs sous-variantes) ont été examinées par l’équipe de projet et présentées au comité de pilotage. Ce dernier a décidé que le modèle selon les besoins du service couvrait au mieux les particularités du métier et conférait à l’employeur et au personnel la flexibilité nécessaire. Il a estimé qu’il ne fallait pas apporter de changement à ce niveau; la majorité des mil carr qui ont participé à l’enquête étaient aussi opposés à la saisie des temps de travail (avec un modèle de travail à l’année). La charge de travail des of carr et des sof carr varie fortement selon le modèle d’instruction et de service de l’armée de milice. Les besoins du service existent également durant les heures dites marginales, soit la nuit et le week-end. 

Sur quelle base juridique se fonde la semaine de 50 heures et comment ces heures ont-elles été calculées?

Réponse:  ​​​​​​Le temps de travail selon les besoins du service ne dispense pas l’employeur de son devoir d’assistance envers le personnel. Il est de la responsabilité de l’employeur de veiller à ce que son personnel ait suffisamment de temps et de jours de repos. C’est pourquoi la durée maximale de travail hebdomadaire doit être fixée à 50 heures en moyenne annuelle. La réglementation dérogatoire aux 45 heures de travail hebdomadaires selon le droit du personnel de la Confédération se fonde sur la durée maximum de la semaine de travail telle que prévue dans la loi sur le travail (LTr). Les of carr et les sof carr ont, en raison de leur activité, le même statut que «les autres travailleurs» mentionnés à l’art.9 LTr (al. 1, let. b).
Cela paraît faisable au vu de la dernière enquête sur le temps de travail des mil carr. En effet, d’après leurs propres déclarations, les personnes intéressées accomplissent entre 51 et 54 heures de travail hebdomadaires selon les groupes d’engagement.

Pourrait-on utiliser la saisie des temps de travail pour protéger le personnel? Ces 50 heures de travail hebdomadaires en moyenne annuelle ne sont pas réalistes pour un of carr d’unité ni compatibles avec les exigences du Règlement de service de l’armée (les mil carr sont compétents pour l’instruction et l’assistance). En effet, il suffit que la charge de travail diminue quelque peu pour que des missions supplémentaires nous soient confiées.

Réponse:  ​La saisie des temps de travail n’est pas compatible avec le modèle selon les besoins du service ou basé sur la confiance. Les 50 heures hebdomadaires en moyenne annuelle se rapportent au temps de travail net. Il revient aux cadres et au personnel d’organiser le travail des mil carr selon le Règlement de service de l’armée (art. 27 RSA ) de manière à  respecter cette moyenne, y compris chez les mil carr des classes de fonction E1 et E2.

Je suis l’of carr U des gren chars. Les faits montrent la nécessité d’une assistance continue des militaires de milice. Sinon les problèmes s’accumulent. C’est aussi la seule solution pour que les cadres continuent à se développer. Conclusion: il faut plus de postes!

Réponse:  ​​​​​​En collaboration avec le personnel, la hiérarchie doit planifier les engagements de manière à ne pas dépasser les 50 heures de travail hebdomadaires en moyenne annuelle. Les cadres ont un devoir de diligence envers leur personnel, qui ne doit pas être exposé à des risques pour sa santé et disposer de suffisamment de temps de repos. Il est donc de la responsabilité des cadres comme du personnel de veiller à ce que les directives soient respectées afin de réduire les risques pour la santé.
L’une des tâches principales des militaires de carrière est de favoriser le développement des compétences des cadres de milice, ce qui implique également de les former à diriger et instruire leurs recrues de manière de plus en plus autonome.

Le calcul des 7 ou 10 jours compensatoires liés à la réforme de l’ORCPP s’est fondé sur 46 heures hebdomadaires. Sera-t-il révisé avec le modèle «statu quo plus» et les 50 heures demandées?

Réponse: ​​​​​​​​Il est difficile de savoir si la semaine de 46 heures a bel et bien servi à l’époque de base de calcul des jours compensatoires. Les 7 ou 10 jours mentionnés permettent de compenser au fur et à mesure une partie des heures supplémentaires liées au modèle de temps de travail selon les besoins du service (par rapport au modèle de temps de travail à l’année avec saisie des heures). Les sof carr obtiennent trois jours compensatoires supplémentaires pour la différence des cotisations d’épargne volontaires de l’employeur entre le plan pour cadres (6%) et le plan standard (5%) à partir de l’âge de 45 ans (cf. FAQ ORCPP, questions K1/K3). Le nombre de jours a été évalué en tenant compte de la règle des 10 jours selon le modèle de temps de travail fondé sur la confiance et des cotisations supplémentaires de l’employeur au 2e pilier.
La fixation de la durée maximale de travail hebdomadaire à 50 heures en moyenne annuelle n’a pas d’effet sur le nombre de jours compensatoires ORCPP.

Comment compenser une semaine de 50 heures en moyenne annuelle?

Réponse:  ​Si les besoins de la troupe impliquent une charge de travail accrue (p. ex. exercices d’endurance), celle-ci doit être compensée par du temps libre. Tout travail le dimanche ou les jours fériés doit également être compensé par du temps libre.

Suite à l’introduction des 50 heures de travail hebdomadaires en moyenne annuelle, il faudrait aussi définir ce qu’est le travail. Les heures de sport que vous ordonnez sont-elles considérées comme du travail? Idem pour les temps morts entre deux données d’ordre ou pour les services de garde (sous forme de piquet: contact permanent et disponibilité opérationnelle): sont-ils pris en compte dans les 50 heures de travail hebdomadaires?

Lors d’une mission à l’étranger, le personnel se trouve par définition en permanence sur place (pays où se déroule la mission). Selon la loi sur le travail, chaque pause où l’on n’est pas autorisé à quitter son lieu de travail compte comme travail: il faudrait donc comptabiliser 24 heures de travail par jour!

Réponse:  ​​​​​​​​​​​S’agissant des missions à l’étranger, le temps de travail est réglé par l’ordonnance sur le personnel affecté à la promotion de la paix, au renforcement des droits de l’homme et à l’aide humanitaire (OPers-PDHH) et par l’ordonnance concernant le personnel effectuant un engagement de la troupe visant la protection de personnes et d’objets à l’étranger (OPers-PPOE).
Selon les art. 23 OPers-PDHH et art. 14 OPers-PPOE, le temps de travail et le tableau de service sont fixés en fonction des besoins de l’engagement. L’organe responsable de l’engagement établit sur place le tableau de service.
En fonction de l’engagement, il est possible qu’une indemnité soit allouée pour dédommager la personne engagée, conformément aux art. 18 OPers-PDHH et art.11 OPers-PPOE. De plus, une indemnité de risques peut aussi être allouée (art. 19 OPers-PDHH).

N’est-il pas dangereux de limiter le temps de travail (plafond) sans mettre en place un instrument de contrôle? Par exemple, en cas d’épuisement professionnel, on peut soudain se voir reprocher de ne pas avoir respecté ce plafond.

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​Les cadres ont un devoir de diligence envers leur personnel, qui ne doit pas être exposé à des risques pour sa santé et disposer de suffisamment de temps de repos. Il est donc de la responsabilité des cadres comme du personnel de veiller à ce que les directives soient respectées afin de réduire les risques pour la santé. Ce devoir existe déjà, indépendamment du modèle de temps de travail (cf. art. 4 LPers, art 10a LPers / commentaire).

Que se passe-t-il si l’on travaille plus ou moins de 50 heures hebdomadaires en moyenne annuelle? Quelles sont les conséquences d’un non-respect?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​Comme nous n’introduisons pas de saisie des temps de travail, il n’est pas possible d’indiquer le temps de travail à l’heure près (comme dans le modèle de temps de travail à l’année avec saisie des heures). Les 50 heures hebdomadaires en moyenne annuelle constituent un chiffre indicatif auquel les cadres et le personnel peuvent se référer lorsqu’ils planifient ensemble le travail à accomplir.

Comment est-il possible, pour les membres d’un état-major, de réduire leur moyenne de 11 heures de travail par jour si aucune perte de performance (résultats et qualité moindres) n’est acceptable? Il devrait y avoir plus de personnel (subord dir) disponible!

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​​Avec votre hiérarchie, vous devez définir des mesures vous permettant d’accomplir vos tâches en 10 heures par jour en moyenne. Pouvez-vous encore mieux vous organiser? Ou est-il vraiment impossible d’effectuer les tâches dans le temps imparti avec la qualité requise? Si c’est le cas, votre hiérarchie doit se pencher sur la question à son niveau.

À partir de quel grade les 50 heures hebdomadaires ne s’appliquent-elles plus? À cet égard, je ne considère pas mes supérieurs comme des modèles.

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​​​Les of gén et les of carr travaillent selon le modèle de temps de travail basé sur la confiance à partir de la classe de salaire 30 dont les prescriptions s’appliquent (cf. art. 64b OPers / art. 28 O-OPers). Tous les membres du personnel sont responsables, avec leur hiérarchie, de respecter les directives; dans ce cas également, les cadres ont un devoir d’assistance. 

Ces 50 heures en moyenne sont rémunérées selon la classe de fonction E4, ce qui est correct, bien que bas. Mais, après l’ESCA ou l’ACAMIL, le salaire annuel passe à 75 000 francs suisses?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​​​​Les salaires de départ à la Confédération se basent sur les valeurs de référence fixées par le DFF. La détermination du salaire selon l’art. 37 OPers tient compte dans une juste mesure de la formation et de l’expérience professionnelle et extra-professionnelle, ainsi que du marché de l’emploi. En outre, les réglementations ORCPP s’appliquent déjà durant leur formation aux personnes qui suivent l’ESCA ou l’ACAMIL. 

Pourquoi ne pas appliquer un système similaire à celui des autres forces armées pour les missions à l’étranger, qui prévoient que chaque mission abaisse l’âge de la retraite. Les avantages sont les suivants: attractivité des missions, acquisition d’expérience, reconnaissance envers le personnel, renouvellement plus rapide des équipes.

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​​​​​Cette variante a été examinée. Il faut tenir compte du fait que les armées étrangères sont presque toutes professionnelles. Les militaires de carrière dans une armée de milice ont une situation de départ bien différente. C’est pourquoi nous avons opté pour la solution actuelle selon l’ORCPP et la réglementation telle que définie par l’ordonnance sur le personnel affecté à la promotion de la paix, au renforcement des droits de l’homme et à l’aide humanitaire (OPers-PDHH) et par l’ordonnance concernant le personnel effectuant un engagement de la troupe visant la protection de personnes et d’objets à l’étranger (OPers-PPOE).

A-t-il déjà été question de prendre en compte un temps de travail de plus de 50 heures hebdomadaires en moyenne annuelle pour une retraite anticipée?

Réponse: ​Oui, mais l’idée ne s’est pas imposée et ne pourrait guère être mise en œuvre dans la pratique, car personne ne peut garantir sa réalisation sur plusieurs décennies.
La réglementation actuelle selon l’ORCPP prévoit, entre autres, que les 7 ou 10jours compensatoires couvrent une partie des heures supplémentaires liées au modèle de temps de travail selon les besoins du service (par rapport au modèle de temps de travail à l’année avec saisie des heures).
La hiérarchie doit veiller à ce que le personnel puisse récupérer en temps voulu. C’est la raison pour laquelle, dans le régime actuel, les jours compensatoires doivent être pris pendant l’année civile en cours et ne peuvent pas être «économisés» pour l’année suivante (cf. FAQ ORCPP, K6).

À l’avenir, les officiers subalternes pourront aller à l’ESCA. Envisage-t-on également d’ouvrir l’ACAMIL aux sous-officiers supérieurs?

Réponse:  L’ACAMIL restera ouverte aux seuls officiers. Les sous-officiers supérieurs remplissant les conditions requises pourront néanmoins toujours accéder à l’ACAMIL en accomplissant l’instruction d’officier de milice.

Les jeunes ont un plan et souhaitent commencer leur formation le plus vite possible (p. ex. université ou ACAMIL). La phase d’instruction de base contrecarre ce plan. Quelle est votre position à ce sujet?

Réponse:  ​​​​​La phase d’instruction de base vise à rendre un jeune officier de milice apte à suivre l’instruction d’officier de carrière et à connaître davantage le métier. Elle est limitée à trois ans, mais en général elle est accomplie bien plus rapidement. Théoriquement, il serait même possible qu’un candidat accomplisse le service pratique lors de l’ER de printemps et, si toutes les conditions sont remplies (maturité, CEFOC, langues, sport), commence ses études à l’ACAMIL au semestre d’automne de la même année. 

Les candidats au CEFOC sont de plus en plus jeunes. Il en résulte un nombre toujours plus grand de jeunes of carr tout juste sortis de l’ACAMIL, avec peu d’expérience de la vie et quasiment aucune en tant que cdt cp. Problèmes: coaching cdt cp, entretiens avec recr. Que faire?

Réponse:  ​​En effet, les candidats seront en moyenne encore plus jeunes. Le programme de cours et l’instruction militaire devront donc être conçus de sorte qu’ils tiennent compte du changement des conditions. D’une part, le cours de tactique sera rendu plus intense; d’autre part, certains sujets de cours seront adaptés de manière à compenser au moins en partie la moindre maturité des candidats. Le plus important est néanmoins de pouvoir assurer la relève des officiers de carrière, tant sur le plan du nombre que sur celui de la qualité. 

Les diplômes actuels de l’ACAMIL (bachelor, DAS) ouvriront-ils la porte au specialized master, ou uniquement le nouveau diplôme de l’ACAMIL?

Réponse:  ​​Une solution transitoire qui devrait permettre aux officiers de carrière titulaires d’un diplôme de premier cycle d’accéder au futur specialized master est en cours de négociation avec l’EPF. 

Quel serait l’intitulé du diplôme de la nouvelle ACAMIL? Serait-il par exemple intitulé «Bachelor en sciences militaires»?

Réponse:  ​​​Ce point fait encore l’objet de négociations avec l’EPF. Les résultats seront communiqués dès que possible.

Il manque du personnel pour encadrer les recrues dans les écoles. Un système de formation pour mil carr de type HES en cours d’emploi, par exemple avec des cours du soir, est-il possible à l’avenir?

Réponse :  ​​​​​​​Une telle solution n’est pas prévue pour les stages de formation de base de l’ACAMIL. Étant donné l’ampleur des cours à dispenser, cette solution nécessiterait d’allonger la durée du SFB actuel. En outre, il serait difficile de trouver le temps pour suivre des études en cours d’emploi en parallèle d’une activité de cadre dans une ER.

Quand, comment et où des sujets militaires seront-ils intégrés dans les stages de perfectionnement (SP)? Le savoir-faire militaire doit aussi être maîtrisé aux niveaux E3-E5.

Réponse:  ​Tout SP constitue une formation générale et adaptée à l’échelon pour la fonction définie dans le cadre de la sélection et de la gestion de la carrière. Les sujets spécifiques à l’arme ne font pas partie de cette formation et doivent faire l’objet d’une piqûre de rappel dans des instructions spécifiques.

La suspension de l’école militaire compliquera significativement l’accès à la fonction d’officier de carrière pour les personnes intéressées ne disposant pas d’une maturité (professionnelle). Est-il prévu de permettre à ces jeunes talents de rejoindre l’ACAMIL?

Réponse:  ​​Oui, un système passerelle sera financé. La maturité professionnelle devra néanmoins être rattrapée par ses propres moyens. Dans ce cas, un poste de militaire contractuel à temps partiel serait une option à étudier avec la FOAP compétente.

Les connaissances et les savoir-faire tactiques/en matière de politique de sécurité des mil carr sont insuffisants au vu de la situation. Cela ne semble déranger personne. Comment nous assurons-nous que nous sommes «aptes à la guerre»?

Réponse: ​​​L’instruction des militaires de carrière (tant dans leur fonction professionnelle que dans celle de milice) est essentielle pour le succès de notre armée. Pour cela, les expériences et les enseignements tirés des missions actuelles, notamment de nos partenaires internationaux, doivent être intégrés dans la formation (SF bachelor, SP, etc.). Le chef du cdmt Instr a reçu la mission d’organiser un premier séminaire pour les militaires de carrière en 2024, sous l’angle de la politique de sécurité. Dans le domaine tactique, une intensification de la coopération a notamment été décidée entre les pays D-A-CH par des échanges réguliers entre militaires de carrière, l’accès à l’instruction militaire et à des exercices communs. Par ailleurs, nous devons acquérir les connaissances et l’expérience que nous ne pouvons pas acquérir en Suisse par des engagements (via Swissint), par des services commandés (auprès de l’OTAN) et par l’instruction à l’étranger (SCLE).

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À quoi ressemblera la filière de formation ES à l’ESCA? Quelle qualification devront avoir les participantes et participants ou les personnes qui les forment?

Réponse:  L’ESCA est en train d’élaborer le plan d’études cadre et le programme de formation ou d’études. Elle a établi comme base de développement un plan directeur pour 2026: la ou le sof carr de l’Armée suisse 

• conduit un groupe lors de combats de rencontre,
• maîtrise les systèmes, les armes et les appareils, et
• constitue la colonne vertébrale de notre armée.

L’instruction théorique et l’instruction pratique doivent être axées sur le premier engagement au sein des formations d’application. Il s’agit en priorité de donner du sens au travail accompli, de favoriser le leadership et l’autoprotection ainsi que de développer l’aptitude au combat de rencontre et les capacités physiques et mentales.
À l’avenir, la formation mettra davantage l’accent sur la conduite et sur les rudiments du métier de soldat.
Quiconque participe au SFB doit avoir un CFC, obtenu au terme d’une formation professionnelle initiale conforme à la LFPr, ou au moins un diplôme équivalent d’une école reconnue au niveau fédéral. En outre, il faut avoir terminé l’instruction de sous-officière supérieure ou de sous-officier supérieur (sof sup) au sein de la milice (comme aujourd’hui) et passé la phase d’instruction de base.
Les sof carr qui sont engagés en tant que formatrices ou formateurs suivront un perfectionnement en cours d’emploi.

Est-il prévu d’ouvrir les portes de l’ESCA aux officiers subalternes (of sub)?

Réponse:  ​​​​​​Oui, c’est prévu. Les bases à ce sujet seront intégrées dans la révision 2026 de la LAAM. Après l’ESCA, l’of sub obtiendra le grade d’adjudant sous-officier et embrassera une carrière de sof carr. Au sein de la milice, elle ou il deviendra sof de milice.
Il s’agit de favoriser la perméabilité. Après évaluation des aptitudes et en fonction des besoins de l’employeur, la ou le sof sup (milice) souhaitant devenir of carr peut le faire en suivant l’instruction d’of de milice. Une ou un of de milice qui, en raison de ses aptitudes ou de ses aspirations, souhaite s’engager dans une carrière de sof carr pour devenir p. ex. instructrice ou instructeur spécialiste doit pouvoir le faire. 

Est-ce qu’une ESCA centralisée géographiquement ne serait pas plus attrayante pour les candidates et candidats?

Réponse:  ​​La question du lieu a déjà été examinée par le passé. À Herisau, l’infrastructure de formation est idéale et il y a une excellente collaboration avec le canton d’Appenzell Rhodes-Extérieures. 

Que se passera-t-il pour les personnes qui sortiront de l’ESCA, mais qui n’auront pas obtenu (ou n’auront pas voulu obtenir) le diplôme ES?

Réponse:  ​​​Le diplôme ES fera partie de l’instruction de base des sof carr. Toute personne souhaitant ​devenir sof carr aura  nécessairement envie d’obtenir aussi ce diplôme. Elle pourra repasser les examens si elle ne l’obtient pas du premier coup. 

Les sof carr qui ont fait l’ESCA selon le système actuel devront-ils obtenir un diplôme ES pour devenir E3 ou E4?

Réponse:  ​​​​Non, il y aura une réglementation transitoire. Au fil du développement de l’ESCA, on évaluera dans quelles conditions un diplôme ES pourra être obtenu ultérieurement. 

Pourquoi les sof ayant le grade de sergent n’ont-ils pas le droit de faire l’ESCA?

Réponse: ​​​​​​​​Après que l’ESCA a organisé les cours correspondants, il a été décidé sur la base des expériences faites de ne plus proposer cette option. L’instruction de sof sup et les connaissances pratiques acquises à l’échelon de l’unité au sein de la milice font partie des exigences pour intégrer l’ESCA.
Selon la décision du comité de pilotage du projet Militaires de carrière 4.0, les personnes ayant le grade de sergent et venant du SP troupe peuvent toutefois s’annoncer auprès de la GEC et passer par le centre d’évaluation ACABU afin d’obtenir plus vite une proposition d’avancement pour devenir sof sup; ainsi, elles peuvent rattraper l’instruction de sof sup en tant que candidate ou candidat. 

Si l’ESCA mène à un diplôme ES, est-ce que d’autres diplômes ES seront eux aussi reconnus?

Réponse:  ​D’autres diplômes ES seront reconnus dans le cadre de la réorientation sof carr. Cette dernière doit être possible, sur le modèle de la réorientation of carr pour les sof sup de milice, et ce dans la mesure où la personne a plus de 33 ans et qu’elle est au bénéfice d’une instruction de milice, de formations et d’expériences civiles. Les modules devant être suivis à l’ESCA seront précisés au cas par cas. 

Pourquoi un sof carr E1 doit-il suivre une formation spécialisée supérieure, ce qui l’éloigne du terrain pendant deux ans? Pourquoi n’est-ce pas suffisant de faire le module 1 FSEA en une année, le brevet fédéral pouvant être obtenu plus tard pour ajouter une corde à son arc?

Réponse:  ​​​L’objectif de l’ESCA est d’assurer l’instruction nécessaire et de transmettre les compétences requises pour le premier engagement au sein des formations d’application (fonctions actuelles sof carr E1/E2). Actuellement, l’instruction et la transmission des compétences sont assurées en deuxième année de SFB, qui débouchera à l’avenir sur un diplôme ES. Le module 1 FSEA ne couvre actuellement qu’une partie de la formation et des compétences exigées. 

Pourquoi ne pas avoir une académie militaire centrale, avec des filières pour of carr et des filières pour sof carr?

Réponse:  ​​​​Cette possibilité a été examinée. Comme nous collaborons avec différents partenaires et que nous dépendons du concept de stationnement, nous avons renoncé à un regroupement. Toutefois, deux institutions de formation sont toujours subordonnées à la FSCA et sont donc réunies sous le même toit. 

Pourquoi ne pas prévoir deux filières pour les sof carr? P. ex. une filière courte d’une année au maximum pour les sof carr jusqu’à E2 et une filière longue pour les sof carr de E3 à E5?

Réponse:  ​L’instruction de base est axée sur le premier engagement et doit durer deux ans. Pour les asp sof carr ayant la formation requise, la durée du SFB a déjà été raccourcie. Ces dernières années, le SFB n’a cependant pas été mené sous cette forme, car il n’y avait pas assez de personnes intéressées. Pour accéder à des fonctions plus élevées, il faudra continuer à suivre les stages de perfectionnement.

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Comment l’armée entend-elle faire face à la menace de l’intelligence artificielle, sur le plan militaire comme dans l’administration (p. ex. deepfake, manipulation d’images, de courriels et d’appels ou opérations d’information)?

Réponse:  Sur le plan militaire: il existe une multitude de moyens pour produire des effets dans l’espace de l’information, de la simple diffusion d’informations à l’action physique de troupes en passant par une combinaison des deux. Dans l’espace de l’information, l’armée doit être capable à l’avenir 

• d’établir une image de la situation en gardant la vue d’ensemble pour garantir la synchronisation (centralisée) de tous les effets;
• de créer, de manière centralisée comme décentralisée, des produits de communication pour agir contre les forces armées adverses;
• d’utiliser ses propres canaux et les canaux civils pour diffuser des messages.
  (cf. Renforcer la capacité de défense, p. 29)

Ces deux prochaines années, il importe d’augmenter les ressources du Renseignement militaire et du Service pour la protection préventive de l’armée pour être à même d’identifier au plus vite les menaces et de mieux prévenir les dangers quotidiens qui visent déjà l’armée. Cette mesure permettra aussi de prendre en compte la détérioration de la situation sécuritaire et l’aggravation des risques qui en découle, notamment pour la sécurité des informations et des objets (cf. Renforcer la capacité de défense, p. 41).
Dans le domaine de l’administration, le personnel est formé en permanence via le LMS (modules Sécurité intégrale). Le commandement Cyber mène également des campagnes de sensibilisation (Cyberdéfense [admin.ch]).

Si l’on augmente le nombre de capteurs pour prendre une longueur d’avance en matière d’information, il faut aussi plus de personnel pour l’exploitation et, surtout, pour l’analyse. Or, ce personnel fait défaut. L’intelligence artificielle comme solution est illusoire. Cela ne marche pas!

Réponse:  Pour améliorer l’identification des menaces à un stade précoce et la prévention des dangers qui visent déjà l’armée au quotidien, les ressources du Renseignement militaire et du Service pour la protection préventive de l’armée doivent être augmentées au cours des deux prochaines années. Cette mesure permettra aussi de prendre en compte la détérioration de la situation sécuritaire et l’aggravation des risques qui en découle, notamment pour la sécurité des informations et des objets (cf. Renforcer la capacité de défense, p. 41).

La mise en place du commandement Cyber ancre et centralise les thématiques cyber. De quelles compétences (directives, pouvoir de réglementation, etc.) le commandement Cyber doit-il être doté par rapport aux autres commandements?

Réponse:  ​​​Dans le cadre général du profil de prestations de l’armée, le commandement Cyber assurera en permanence des capacités clés dans les domaines de l’image de la situation, de la cyberdéfense, des prestations TIC, de l’aide au commandement et de la guerre électronique.
Les bases se trouvent dans la Conception générale cyber, publiée par le DDPS en 2022 (cf. L’armée poursuit son développement [admin.ch]).
Les détails sont décrits dans l’Organisation du commandement Cyber.

Selon George Westerman, si la transformation numérique s’effectue correctement, la chenille se métamorphose en papillon. Si ce processus n’est pas bien mené, la chenille devient simplement plus rapide. À quelle vitesse notre chenille avance-t-elle?

Réponse:  ​​​​La transformation numérique se subdivise en trois domaines: la digitalisation des forces armées proprement dites, la digitalisation de l’armée de milice (DIMILAR) et la digitalisation de l’administration.
La digitalisation de l’armée de milice vise à mettre en place les moyens nécessaires pour que toutes les interactions quotidiennes de l’armée avec les militaires, que ce soit avant, durant ou après leur service, se fassent via un seul canal numérique. Nous avons déjà mis en œuvre la numérisation des demandes de déplacement de service, qui seront bientôt suivies par les demandes de congé ou le livret de service électronique.
Dans le domaine de l’administration, nous avons introduit le nouvel outil de gestion des affaires Acta Nova et lancé plusieurs initiatives ou programmes (p. ex. SUPERB).
Pour ce qui concerne la digitalisation des forces armées, la mise en place du commandement Cyber et la dissociation des prestations informatiques en prestations «vertes» et en prestations «bleues» sont en cours. Nous avons également élaboré la stratégie globale de transition numérique de l’Armée suisse (Digitale Transformation der Armee DxDA, disponible uniquement en allemand). Il s’agit d’un plan global visant à renforcer la capacité de défense militaire grâce aux technologies numériques modernes. L’accent est mis sur le réseau intégré de capteurs, de renseignement, de conduite et d’action, qui sera numérisé selon des normes internationales. Cette stratégie met également en lumière la transformation qui pose les bases de la numérisation (cf. Digitale Transformation der Armee in Kürze [admin.ch], disponible uniquement en allemand).

Lors de l’élaboration de la nouvelle stratégie, la structure organisationnelle est-elle aussi examinée, voire révisée (p. ex. centralisation versus décentralisation)?

Réponse:  ​​​​​Nous avons analysé la structure actuelle et identifié un potentiel d’amélioration. L’objectif est de transformer la structure ACTUELLE en un modèle fonctionnel et d’en déduire la structure SOUHAITÉE. Les avis de plus de 14 000 personnes interrogées ont été intégrés dans notre analyse.
La page Structures du Groupement Défense (admin.ch) vous fournira des informations sur l’initiative stratégique Structures du Groupement Défense.

Il y a plusieurs leçons bien structurées sur la plateforme LMS. Elles ne sont malheureusement pas adaptées aux smartphones. Prévoyez-vous une mise à jour?

Réponse:  ​​​​​​​​​La digitalisation de l’armée et de l’instruction est très importante pour nous toutes et tous et favorisée partout où elle est possible. Dans un avenir proche, une nouvelle plateforme devrait être disponible pour de telles leçons. La question de savoir si et comment elle pourra être utilisée à partir de smartphones fait partie du processus de développement. 

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Q&A

GEC

Gestion de l’engagement et de la carrière

Avec les changements sociaux de ces dernières années et sous l’influence des concepts de New Work et du monde du travail 4.0, les besoins des mil carr en matière de GEC ont évolué. Ceci est évident d’après les questions formulées et je vous suis reconnaissant de votre ouverture d’esprit. 
Nous continuerons à développer la gestion de l’engagement et de la carrière. Dans un premier temps, en collaboration avec le chef GEC de l’armée, j’examinerai le rôle de la GEC ainsi que la fonction de responsable GEC. J’ai également l’intention d’établir une planification sur 10 ans pour tous les mil carr. Cela n’implique pas que la durée de l’exercice doit être portée à dix ans, mais plutôt que le commandement suivant doit être planifié en même temps que celui qui le suit. De cette manière, les services commandés de longue durée à l’étranger, les affectations à l’étranger, les formations continues ainsi que les congés sabbatiques peuvent être planifiés suffisamment tôt et les collaborateurs peuvent être préparés de manière optimale à leurs fonctions.
Le projet d’orientation professionnelle a été lancé cette année. Avec le modèle de carte de l’emploi et la plateforme d’emploi (cf. chapitre mil carr 4.0), vous disposerez bientôt d’instruments supplémentaires pour participer activement à la gestion de votre engagement et de votre carrière et vous permettre de participer activement à la planification de votre carrière. Vous trouverez les bases actuellement valables pour la GEC sur LMS.
LMS: 90.079 f Directives sur la gestion de l’engagement et de la carrière des officiers et sous-officiers de carrière (lmsvbs.ch) LMS: 90.093 f Directives sur le contrôle des aptitudes et les conditions-cadres professionnelles pour futurs officiers et sous-officiers de carrière (lmsvbs.ch)

Une récapitulation des ordonnances en vigueur pour le profil professionnel se trouve sous Corps des militaires de carrière 4.0 (admin.ch) (rubrique «Bases légales»).

Questions reçues sur le Rôle de la GEC:

Comment la valorisation des collaborateurs est-elle compatible avec le processus GEC actuel (mots-clés: détachement, secret, fait accompli...)?

Réponse:  La valorisation des collaborateurs est compatible avec les processus GEC.
Il s’agit de prendre en compte à la fois les attentes du personnel et les besoins de l’employeur. Les processus GEC visent à intégrer ces deux aspects et à favoriser autant que possible le développement personnel et professionnel des collaborateurs.
Le rôle du domaine GEC consiste à planifier des variantes possibles et réalisables, la décision revenant à la hiérarchie, c’est-à-dire au commandement de l’armée.
Les affaires confidentielles concernant le personnel doivent également être traitées de manière confidentielle afin de protéger la personnalité. Une transparence totale n’est donc pas possible.

Comment éviter qu’un chef GEC pourvoit des postes vacants sans tenir compte des compétences des mil carr?

Réponse:  ​​​Un chef GEC est un planificateur qui, dans une situation donnée, formule des propositions conformément aux directives de l’échelon supérieur.
L’introduction du futur modèle de compétences devrait contribuer à ce que les «bonnes» personnes exercent les fonctions pour lesquelles elles ont été formées et qui correspondent aux compétences qu’elles ont acquises, en accord avec la description de poste. Selon la décision de l’échelon supérieur, il incombe au domaine GEC de proposer et de mettre en place la formation continue correspondante.

Si l’on sait déjà que la nouvelle génération veut se sentir à l’aise et peut faire des choix, pourquoi s’accroche-t-on au modèle GEC? Là où le pistonnage prime comme nulle part ailleurs.

Réponse:  ​Les caractéristiques généralement reconnues de la nouvelle génération qui entre sur le marché du travail ne correspondent que partiellement aux aspirations des jeunes hommes et femmes qui souhaitent devenir militaires de carrière. Ils sont prêts à répondre aux attentes des autres avant les leurs. Cette constatation ne doit cependant pas nous empêcher de modifier et d’adapter notre vision du métier et de favoriser, dans la mesure du possible, l’affectation en fonction des besoins du service, le télétravail et les demandes de réduction du taux d’occupation.

Avec les changements qui vont intervenir dans l’engagement du personnel, les responsables GEC seront confrontés à d’importants défis. Comment prendront-ils vraiment en compte les souhaits des mil carr?

Réponse:  ​Les responsables du domaine GEC ont de nombreuses occasions de se confronter à la nouvelle génération d’officiers et sous-officiers de carrière, que ce soit lors des entretiens personnels, des phases de sélection ou des visites à l’ACAMIL ou à l’ESCA. Ces échanges permettent de clarifier certains aspects, mais aussi d’identifier les attentes et les besoins des mil carr. Les responsables du domaine GEC deviennent ainsi leurs porte-parole et tentent, par leur influence, d’adapter et d’améliorer constamment les processus existants.

Nous avons besoin de professionnalisme et de continuité dans le domaine des RH et de la GEC. Les chefs GEC militaires suivront-ils à l’avenir des formations RH?

Réponse: ​​​​​​La possession d’un CAS en ressources humaines serait sans aucun doute une valeur ajoutée, mais il faut garder à l’esprit que les processus GEC et RH, bien que complémentaires, sont totalement différents et requièrent des compétences et des expériences professionnelles différentes. L’introduction du futur modèle de compétences devrait contribuer à ce que les «bonnes» personnes exercent les fonctions pour lesquelles elles ont été formées et qui correspondent aux compétences qu’elles ont acquises, en accord avec le descriptif de poste. Par ailleurs, les affectations dans le domaine GEC doivent également pouvoir être prolongées.

Pourquoi le chef GEC des FOAP est-il toujours considéré comme une «fonction secondaire»? La promotion des collaborateurs doit constituer un élément central de l’activité et non pas être considérée comme activité «secondaire».

Réponse:  ​​​​​​​Cette déclaration a du sens. De nouvelles approches pour l’attribution des responsabilités sont actuellement étudiées et développées.

Pourquoi le domaine GEC est conduit par des militaires de carrière qui n’ont pas de compétences ou de connaissances dans le domaine des RH? Un pâtissier comme chef GEC...

Réponse:  ​​​​​​​​Les processus GEC et RH sont différents, mais également complémentaires. Il est indispensable de disposer de personnes compétentes dans ces deux domaines. En outre, il est absolument nécessaire de renforcer la collaboration entre les domaines RH et GEC.
Les militaires de carrière engagés en tant que responsables GEC n’ont pas de compétences RH. Toutefois, grâce à leur expérience professionnelle et aux formations continues qu’ils ont suivies pendant leur service, ils sont parfaitement préparés à remplir leur fonction et à répondre aux attentes de leurs collaborateurs. Le profil de compétences en cours d’élaboration sera à l’avenir encore plus ciblé sur les formations continues nécessaires à l’exercice de cette fonction.

Ne serait-il pas préférable que le personnel de l’armée soit géré par des civils plutôt que, au sein de la FOAP, par des personnes formées sur le tas?

Réponse:  ​​​​​​​​​Les membres du personnel souhaitent pouvoir s’adresser à des personnes compétentes proches d’eux et pouvant répondre à leurs attentes d’une manière ciblée et rapide. Le domaine GEC est structuré de façon à pouvoir répondre au mieux à cette exigence. Une trop grande centralisation nuirait à cette exigence. En outre, chaque membre du personnel a la possibilité de s’adresser à la hiérarchie, voire à son commandant de brigade.

Pourquoi ne pas professionnaliser la voie GEC dans la mesure du possible? Donc un mil carr qui fait une formation RH et qui y reste?

Réponse:  ​​​​​​​​​​Cette proposition peut avoir du sens, mais il faut tenir compte du fait que les processus GEC et RH, bien que complémentaires, sont différents. Le futur modèle de compétences devrait permettre de planifier les formations continues nécessaires de manière plus ciblée, et la prolongation des années d’engagement dans une fonction devrait garantir une meilleure stabilité dans le domaine GEC.

Comment peut-on créer plus d’engagement afin que les accords ou les planifications avec le chef GEC ne puissent pas être outrepassés à court terme par le subord dir CdA? Il arrive souvent que les pistes prévues soient abandonnées.

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​Oui. L’objectif de la GEC est d’offrir aux mil carr un horizon de 10 à 12 ans et d’aider ainsi une personne à évoluer vers une fonction spécifique. Mais les tensions dans notre profil professionnel entre une profession de monopole avec environ 3000 militaires de carrière et militaires contractuels, la planification de la relève, la formation et le perfectionnement exigés ainsi que le départ à la retraite pouvant être déterminé individuellement de manière flexible subsistent et influent sur le caractère contraignant de la planification de carrière.

Que pensez-vous de la «GEC of carr / sof carr»? Ce système n’est-il pas dépassé (corruption)? Ne voulons-nous pas nous diriger vers un portail d’emploi comme d’autres coopérations? Cela peut motiver les collaborateurs à continuer de se former, non?

Réponse: ​​​Ce système n’est pas du tout dépassé. C’est la manière de penser qui doit être changée. À l’avenir, en considérant les nouveaux défis prévus, il est impératif de mettre en place une planification prospective. D’ici septembre 2023, une planification continue sur 10 ans doit être établie et implémentée sur la plateforme IPV. Les entretiens GEC et surtout les entretiens de développement de carrière visent à évaluer avec les membres du personnel l’objectif de carrière visé. Sur cette base, les différentes perspectives de la formation continue peuvent être planifiées à temps, comme les services commandés de longue durée à l’étranger. Cette approche permet à chacun, mais aussi et surtout à l’employeur, d’offrir des possibilités à ses collaborateurs et de les développer.

Les carrières en arc sont-elles souhaitées et, si oui, comment sont-elles encouragées?

Réponse:  ​​​​Les carrières en arc sont déjà possibles aujourd’hui. Il peut s’agir d’une réduction du taux d’occupation, de la reprise d’une fonction ou de la candidature à une autre fonction avec les conditions d’engagement correspondantes. Il est également possible de prendre une retraite partielle après l’âge de 60 ans. Pour les fonctions continuellement très pénibles sur le plan physique ou psychique, l’employeur participe au financement d’une rente transitoire à partir de 62 ans (cf. Prévoyance professionnelle [admin.ch]).

Questions reçues sur la transférabilité et la durée de rétention:

Comment comptez-vous procéder avec le changement constant du lieu de travail des mil carr? Les besoins personnels sont-ils davantage pris en compte? Sera-t-il plus facile à l’avenir de travailler à proximité de son domicile?

Réponse:  ​​​​​La mobilité et la disponibilité des mil carr font partie intégrante des caractéristiques de cette profession. Il est toutefois très important de trouver des solutions qui sont profitables à tous les partenaires lors des entretiens GEC et de la planification de l’engagement. Parfois, certaines solutions ne peuvent pas être trouvées immédiatement, mais la future planification sur 10 ans devrait permettre de concilier à la fois les besoins de l’employeur et les attentes du personnel.

Que pensez-vous de la pratique des transferts des mil carr? À partir de la trentaine, avec une maison et un enfant, on a moins envie de parcourir la Suisse pour le travail.

Réponse:  ​​​​​​La pratique des transferts est caractéristique de notre profession. Elle est due notamment au monopole de la profession, qui dépend de l’acquisition d’expérience à l’interne, et à l’infrastructure d’instruction de l’armée. L’objectif est d’élaborer des solutions qui apportent une valeur ajoutée à toutes les parties concernées.

Est-ce seulement une impression ou est-ce que la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale est certes mentionnée, mais aucune mesure concrète n’est clairement identifiable? La qualité de la vie familiale pour un mil carr est-elle un sujet de préoccupation pour l’employeur?

Réponse:  ​​​​​​​La Confédération attache une grande importance au bien-être de son personnel. Elle est également reconnue pour promouvoir et soutenir la formation continue et le développement personnel de l’ensemble de ses employés. Tout le monde connaît des périodes où il faut concilier les besoins et les attentes des proches et ceux de l’employeur. Grâce au processus ALLEGRA et aux entretiens GEC, les membres du personnel ont la possibilité d’exprimer leurs besoins à tout moment. Dans la mesure du possible, des mesures individuelles peuvent être instaurées pour une période définie.

Quelles sont les répercussions sur le changement de fonction, qui survient environ tous les cinq ans et qui est parfois associé à un changement du lieu de travail (conciliation difficile entre vie professionnelle et familiale)?

Réponse:  ​​​​​​​​Comme mentionné plus haut, la pratique des transferts et la disponibilité sont caractéristiques de notre profession. Actuellement, il est possible de prolonger la durée de l’engagement en fonction des attentes personnelles et des besoins de l’employeur. Il n’est pas souhaitable qu’un collaborateur effectue toute sa carrière sur un seul site ou une seule place d’armes. Cependant, la répartition des places d’armes sur l’ensemble du territoire permet de travailler dans un périmètre raisonnable d’une heure de trajet depuis son domicile.

Est-il possible que les mil carr puissent rester en fonction jusqu’à la retraite par exemple, quel que soit le niveau (E1 à E5)? Un changement de commandement est-il toujours nécessaire?

Réponse:  ​​​​​​​​​Le souhait d’un collaborateur de pouvoir rester à son poste doit également correspondre aux besoins de l’employeur et être en accord avec ceux-ci. Il s’agit de trouver une solution bénéfique pour tous les partenaires concernés.

Pourquoi faut-il changer de fonction tous les quatre ans? Comment maintenir les compétences professionnelles? Tous les deux ans environ, les compétences professionnelles commencent à disparaître. Et si nous travaillons maintenant jusqu’à 65 ans, ne devons-nous pas commander des mil carr plus longtemps (5 à 7 ans au lieu de 3 ou 4 ans), afin d’assurer la continuité et en même temps l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (famille plus longtemps au même endroit)?

Réponse:  ​​​​​​​​​​Actuellement, il est déjà possible de prolonger un détachement. Il est toutefois prévu de le prolonger à l’avenir sur une période plus longue que quatre ans et d’adapter également la durée de l’exercice à la fonction (développer et maintenir les compétences professionnelles).

Les rotations dans le domaine du personnel vont à l’encontre du maintien et du développement des compétences professionnelles. Comment vous positionnez-vous par rapport à ce système de rotation à l’avenir?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​Le système de rotation actuel présente également des avantages, comme la possibilité d’élargir les compétences du personnel au fil des ans et de leur offrir le plus large éventail possible de possibilités d’affectation. Les collaborateurs devraient également tenir davantage compte du fait que les carrières personnelles ne doivent pas seulement être considérées sur un axe vertical, mais aussi sur un axe horizontal.

L’ancrage régional jusqu’aux cadres moyens fait-il partie intégrante du projet mil carr 4.0?

Réponse: ​​​​​​​​​​​​Non. Le principe qui prévaut est que le personnel militaire peut être engagé à tout moment en Suisse ou à l’étranger en fonction des besoins du service et que les officiers et sous-officiers de carrière se voient attribuer une fonction d’une durée limitée en fonction des besoins de l’employeur ainsi que de leurs aptitudes personnelles, de leurs prestations et de leurs préférences («pratique des transferts»). Les besoins de l’employeur sont déterminés, entre autres, par l’emplacement de l’infrastructure d’instruction.

Est-ce que je pourrai à l’avenir choisir un peu plus librement mon poste / mon engagement ou est-ce que la GEC et les commandements restent impératifs?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​Le chef GEC A a défini qu’un des objectifs à atteindre était une planification des engagements sur dix ans. Sa mise en place devrait garantir une certaine stabilité, mais aussi une meilleure vue d’ensemble des recrutements à venir et de l’évolution des carrières individuelles.

L’envie de se réorienter est présente, mais les FOAP ne nous laissent pas partir. Comment cela se présentera-t-il à l’avenir? Sera-t-il possible pour un mil carr de postuler à un emploi en fonction de ses compétences (indépendamment de la maison-mère)?

Réponse:  ​Dans toutes les situations, il s’agit de trouver des solutions qui apportent une valeur ajoutée et qui répondent à la fois aux attentes du militaire de carrière et à celles de l’employeur. Certaines requêtes ne peuvent pas être satisfaites immédiatement, mais en général, elles sont résolues avec le temps. Le but de mise en place de la plateforme d’emploi est d’élargir les perspectives, permettant ainsi à chaque personne de s’informer des possibilités et de viser divers postes pour lesquels elle remplit les critères requis.

Ne pensez-vous pas que l’armée pourrait éviter les départs en autorisant la libre circulation des mil carr entre les FOAP?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​​Le taux de départs des militaires de carrière n’est pas aussi élevé qu’on pourrait le croire (27 en 2022, soit 1,35%). Même si chacun départ est un de trop, il repose sur des décisions personnelles justifiées par des facteurs individuels. Chaque membre du personnel est en droit d’exprimer ses aspirations, soit au cours du processus ALLEGRA annuel, soit lors des entretiens GEC. Si la personne n’obtient pas de réponse à ses attentes, elle a toujours la possibilité de s’adresser à l’échelon supérieur. La communication permet souvent de régler les désaccords et de résoudre aisément des situations qui peuvent paraître, au premier abord, sans issue.

Les postes de sof carr E5 sont principalement concentrés dans la région de Berne. Pourquoi n’y a-t-il pas plus de postes au sein des FOAP ou des grandes places d’armes, p. ex. sof carr E5 exerçant une deuxième fonction?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​​​À partir du degré de fonction sof carr E4, l’engagement n’est plus seulement planifié par les FOAP, mais principalement par les cdmt Op et Instr. Toute personne visant ces fonctions doit aussi être consciente qu’elle doit être prête à s’engager au sein de l’armée et à assumer les conséquences que cela implique pour le lieu de travail. 47% des postes sof carr E5 se trouvent à Berne, ce qui s’explique logiquement par le fait que les états-majors des subord dir CdA se trouvent également dans cette ville. Une augmentation du nombre de fonctions sof carr E5 aurait un effet d’aspiration sur le nombre de postes vacants sur le front et entraînerait des coûts supplémentaires.

Questions reçues au sujet de la publication des postes vacants:

Pourquoi les postes vacants (E1, E2 et E3) ne sont-ils plus publiés sur l’Intranet? Ainsi, il n’existe plus la possibilité de rechercher des informations. Rien n’est communiqué par les chefs GEC.

Réponse:  ​​​​​​Avec l’introduction de la plateforme d’emploi début 2024, chaque personne aura la possibilité de consulter tous les postes proposés au sein de l’armée, à l’exception bien sûr de ceux qui ne peuvent pas y figurer pour des raisons de classification. Cela permettra à tous les collaborateurs de s’informer et de se préparer aux entretiens GEC.
Il convient de noter qu’un entretien GEC peut être réalisé à tout moment et qu’il n’est pas impératif d’attendre le délai prescrit de deux ans.
Parallèlement, il est prévu, si le système informatique le permet, de présenter les postes vacants dans les différentes organisations.

Pourquoi les postes vacants ne sont-ils pas publiés? Y aura-t-il à l’avenir des possibilités plus simples et plus directes de «postuler» au sein de l’armée, afin de trouver les personnes les plus aptes pour toutes les fonctions?

Réponse:  ​​​​​​​Il est prévu, comme mentionné dans la question précédente, d’implémenter les postes vacants sur la plateforme au sein des différentes organisations. Il faut cependant s’assurer que le système est simple, fonctionnel et surtout à jour. Un essai sera effectué lors de la mise en ligne de la plateforme d’emploi.

Comment se déroulent les candidatures au sein du groupe D? Passent-elles par les responsables GEC ou sont-elles traitées directement?

Réponse:  ​​​​​​​​Le domaine GEC est chargé d’établir une planification cohérente qui intègre les membres du personnel et de la présenter au supérieur direct. Ce dernier décide de la soutenir ou non. Pour les fonctions de cadre supérieur, la décision est prise par les membres du commandement de l’armée ou par le chef de l’Armée. Le Conseil fédéral est compétent pour la nomination des officiers généraux.

Questions reçues au sujet du couplage avec l’armée de milice:

Jusqu’à quel âge les mil carr restent-ils incorporés au sein de l’armée de milice?

Réponse:  ​​​​​​​L’obligation de servir dans l’armée pour le personnel militaire s’éteint à l’expiration du contrat (cf. art. 13 LAAM).

Pourquoi nous lions-nous à des conditions pour le développement, comme le couplage de la carrière de milice et de la carrière professionnelle dès le début? Existe-t-il des idées pour dissocier la carrière de mil carr de l’armée de milice? Cette dépendance à une fonction de milice pour gravir les échelons professionnels est unique et n’aide pas toujours. Pourrait-il également y avoir un «découplage»? Pourquoi, pourquoi pas?

Réponse:  ​​L’armée suisse est essentiellement organisée selon le principe de milice (art. 58 Cst.). Ce principe est décrit à l’art. 94 LAAM. Dans le cadre du projet mil carr 4.0, ces directives ont toujours été prises en compte lors de la présentation des variantes. De plus, l’expérience nécessaire à l’exercice de la plupart des fonctions de mil carr ne peut être acquise que dans le cadre de la fonction de milice (p. ex. expérience en tant que cdt cp / cdt bat / expérience de la fonction d’état-major) et la plupart des fonctions de mil carr nécessitent des formations qui ne peuvent être acquises que dans le cadre de l’armée de milice (ESO / EO / SF sof sup / SFC U / SFC C trp / SFEMG...).
Les options, à savoir séparation entre grade professionnel et grade de milice et renonciation au grade dans la profession, mais insigne de groupe d’engagement, ont été examinées et discutées en détail (avantages et inconvénients, chances et risques) dans le cadre du projet mil carr 4.0 et présentées au comité de pilotage du projet, en plus d’autres propositions en rapport avec le couplage entre profession et armée de milice. Le comité de pilotage a décidé de maintenir le principe d’un couplage entre l’armée de milice et la profession, ainsi que le fait que le grade s’obtienne en principe par le biais de la fonction et de la formation de milice (des exceptions sont prévues pour les mil carr spéc).
Il est toutefois vérifié en permanence quelles fonctions professionnelles nécessitent telles expériences de milice et si des expériences équivalentes peuvent être acquises en dehors de la fonction de milice (p. ex. les expériences NCC doivent être équivalentes aux expériences de cdt C trp ). Il faut aussi vérifier régulièrement quelles fonctions professionnelles sont en même temps des fonctions de milice.
Coordonner les activités et la carrière de milice avec les commandants des grandes unités fait partie du cahier des charges du chef GEC. La décision de promotion revient toutefois à la hiérarchie ou aux commandants. Le domaine GEC ne peut pas décider, mais il peut planifier.

Comment est-il prévu de régler les doubles fonctions entre militaires de milice et professionnels? L’engagement dans l’armée de milice est prioritaire, mais personne ne peut prendre la place du professionnel.

Réponse:  ​​​L’accroissement du nombre de postes occupés et la diminution du nombre de postes vacants qui en découle devraient à l’avenir permettre de mieux coordonner et compenser les absences dues aux services de troupe.
Chaque unité organisationnelle doit définir comment elle peut assurer les postes critiques pour l'intervention, par exemple en habilitant des remplaçants.

L’armée de milice a la priorité absolue. Chaque militaire de carrière est un militaire de milice. Il doit y avoir la possibilité d’obtenir le grade de milice même si la fonction professionnelle n’est pas équivalente. Qu’en est-il du projet mil carr 4.0?

Réponse:  ​​​​Cette option existe déjà et est clairement définie dans les prescriptions en vigueur. Dorénavant, il est possible pour un of carr E1/E2 de devenir lt col (armée de milice). De même, il est possible pour un sof carr d’avoir un grade supérieur à sa fonction (Cf. OMi, Annexe 4).

Questions reçues les thèmes du choix et la sélection:

Sujet des départs et du choix: ACABO et ACABU sont des instantanés. Cette procédure de sélection est-elle vraiment efficace si l’évaluation ne porte que sur cette sélection?

Réponse:  ​​​​​​​​L’ACABO/ACABU ainsi que les autres centres d’évaluation sont évalués et contrôlés en permanence par le Pers D et les responsables GEC, de même que les directives GEC et les directives CAFO. Si nécessaire, il y aura des adaptations. Actuellement, le cdmt Instr examine la procédure de sélection dans le cadre de la conception de la phase d’instruction de base.

Est-ce que les commandements d’école et les FOAP obtiennent plus de compétences décisionnelles pour la sélection des mil carr, presque comme l’ACABO, uniquement comme indicateur/recommandation et non comme critère d’exclusion?

Réponse:  ​​​Des militaires de carrière sont présents en tant qu’observateurs lors de chaque évaluation des sélections 3 et 4, tant pour les of carr que pour les sof carr. Leur rôle est aussi important que celui des évaluateurs civils, et leur opinion influe sur le résultat. Ils ont été formés pour cette fonction et bénéficient d’une longue expérience professionnelle. Il a été jugé important d’encourager cette forme d’évaluation afin de minimiser le risque de distorsion lors de l’évaluation. En outre, il est possible de refaire l’évaluation deux ans plus tard si elle n’a pas été concluante lors de la première tentative. Cette option a été introduite pour mettre en œuvre les recommandations pour le développement personnel discutées lors de l’entretien qui a lieu après l’évaluation.

Pourquoi laissons-nous des entreprises civiles et coûteuses comme cedac stopper notre carrière en quelques heures? La commission des carrières de la FOAP devrait mieux connaître les gens et se prononcer à ce sujet.

Réponse:  ​​​​L’intégration d’une évaluation externe dans les procédures de sélection des militaires de carrière est motivée par la décision d’avoir un regard extérieur sur le candidat. Toutes les évaluations sont effectuées en présence et avec l’aide d’un militaire de carrière formé et expérimenté. Les entreprises civiles responsables de la réalisation des évaluations sont des spécialistes renommés et reconnus dans ce domaine. Elles ne font que des recommandations, la décision définitive revenant aux commissions des carrières des subord dir CdA.

Lors de la sélection, pourquoi ne regarde-t-on qu’une liste de contrôle et non les capacités réelles? Pourquoi certains critères sont-ils jugés plus importants que d’autres? Langue vs étranger.

Réponse: ​​​​​L’introduction du futur profil de compétences permettra de mieux prendre en compte les parcours professionnels et les compétences acquises. Il permettra également à chaque personne d’identifier clairement les compétences qui lui manquent pour prétendre à un poste. Les connaissances linguistiques ont toujours été une base pour notre profession, car plusieurs langues sont parlées en Suisse. Le poids plus important de certains critères est déterminé en fonction des compétences nécessaires à l’exercice d’une fonction. Mais ces critères et pondérations sont également analysés en permanence et adaptés si nécessaire. Les directives en vigueur se trouvent sous LMS: 90.093 f Directives sur le contrôle des aptitudes et les conditions-cadres professionnelles pour futurs officiers de carrière et sous-officiers de carrière (lmsvbs.ch) (pour les futurs of carr et sof carr jusqu’à la fin du SFB et pour ceux qui changent d’orientation professionnelle) ainsi que sous LMS: 90.079 f Directives sur la gestion de l’engagement et de la carrièredes officiers et sous-officiers de carrière (lmsvbs.ch).

Mil carr, 40 ans, depuis 15 ans dans la profession, sélection 3 2x non remplie. A encore 25 ans devant lui. À part l’ER, quelles sont les options proposées par le projet mil carr 4.0 pour ce mil carr?

Réponse:  ​​​​​​Dans une telle situation, mais aussi dans la perspective d’un emploi jusqu’à l’âge de 65 ans, il est important d’envisager la carrière non seulement sur le plan vertical, mais aussi horizontal. Il existe environ 360 postes sof carr E2 et 240 postes of carr E2. Il est donc tout à fait possible d’exercer des fonctions très différentes à un échelon d’engagement E2.

Questions reçues au sujet de la prise en compte des engagements:

Comment garantissez-vous qu’à l’avenir la promotion de la paix ne soit pas seulement un «devoir» pour la carrière d’un mil carr, mais que le retour sur investissement soit garanti et reconnu?

Réponse:  ​Les différentes descriptions de poste prennent déjà en considération les engagements à l’étranger précédemment accomplis. De plus, il est fort probable que de tels engagements prennent de l’importance dans les années à venir. 

Jusqu’à présent, les expériences et les enseignements tirés des formations à l’étranger n’ont guère été intégrés lors du retour au pays. Souvent, ils se sont retrouvés uniquement dans le rapport de voyage de service et ne sont pas pris en compte dans la GEC. Cela changera-t-il?

Réponse:  ​​​​En raison de l’importance et de la possible augmentation du nombre d’engagements à l’étranger à l’avenir, ils constitueront inévitablement une condition préalable à l’occupation de certains postes. Les membres du personnel auront d’autant plus la responsabilité de mettre en avant les expériences et compétences acquises dans leur environnement professionnel.

Nous avons eu ces dernières années des engagements importants pour la Suisse. Est-ce que les projets mis en place prennent en compte les expériences que nous avons eues avec ces engagements?

Réponse:  ​​​​​Nous pouvons clairement citer comme exemple les engagements effectués durant la période du COVID-⁠19. De cette période, de nombreux enseignements ont été et sont encore tirés. De plus, tant au niveau du cdmt des Opérations que de celui de l’Instruction, des mesures concrètes ont été mises en place à la suite des expériences acquises lors des divers engagements. Ces mesures continuent d’influer positivement sur l’organisation ainsi que sur l’instruction de la troupe, de la logistique et de la conduite.

Pourquoi n’y a-t-il plus de place à l’étranger pour les sous-officiers de carrière?

Réponse:  ​​​​​​Sans compter les cours de longue et courte durée à l’étranger ouverts aux sof carr, il y a actuellement 3 services d’engagement fixes en Allemagne et en Belgique. Ce nombre va certainement augmenter au cours des prochaines années et ceci en raison de la volonté de collaboration exprimée par nos autorités, mais également des requêtes formulées par nos partenaires étrangers.

Questions reçues au sujet de la Perméabilité:

La perméabilité n’est-elle pas plutôt une membrane semi-perméable? Flux de sof carr grâce aux ES, mais difficile de miser à l’externe sur les exigences spécifiques d’un sof carr.

Réponse:  ​Le monde du travail est en perpétuel changement. Si les futurs sof carr ont un diplôme ES, ils seront plus «qualifiés pour le marché du travail». Cela va tout à fait dans mon sens. Les candidats civils peuvent toujours poser leur candidature en qualité de sof carr, mais doivent remplir les conditions requises. Il est également possible de se reconvertir pour les sof carr. 

Existe-t-il des idées selon lesquelles les mil carr devraient délibérément, à partir d’un certain âge, se tourner vers l’industrie de l’armement ou vers des organisations d’urgence pendant quelques années, afin de pouvoir revenir sans perte?

Réponse:  ​​​​​Il est déjà possible de quitter la profession de militaire de carrière et de la réintégrer plus tard. Il appartient toutefois à chacun d’en décider. Les personnes qui reprennent une activité professionnelle de mil carr bénéficient déjà de certaines simplifications et leur dossier de candidature est traité en priorité.
Actuellement, certaines fonctions spécifiques intègrent déjà cette approche. Des accords similaires ont également été conclus entre le Groupement D et Swiss Innovation Forces. De cette manière, un mil carr peut faire une demande pour un poste à la SIF en ayant la garantie qu’il pourra réintégrer son poste de mil carr après une période déterminée. Par ailleurs, les Forces aériennes disposent également d’accords de coopération pour les pil mil carr.
Ces possibilités sont constamment évaluées et doivent être développées.

La possibilité de placer un mil carr à un poste civil dans le domaine Défense est-elle prévue, désirée ou du moins évaluée? Est-ce axé sur la compétence et non sur le statut du profil de poste?

Réponse:  ​​​​​​Il est déjà possible de faire la transition entre une fonction militaire et civile. Cependant, il appartient à chaque individu d’y postuler. Les différents postes civils à pourvoir sont publiés régulièrement sur la plateforme www.stelle.admin.ch.

Le projet mil carr 4.0 vise à faciliter la perméabilité entre la carrière civile et militaire. Comment est-ce que les expériences civiles seront évaluées lors du retour à l’armée?

Réponse:  ​Dans le cadre du projet mil carr 4.0, un groupe de travail est en train d’élaborer un projet de profil de compétences. Celui-ci devrait permettre à tous les mil carr de pouvoir y intégrer l’ensemble des compétences qui ont été acquises au cours de leur carrière et de mettre celles-ci en corrélation avec les profils des postes à pourvoir.

Comment l’armée va-t-elle prendre en compte le bagage professionnel civil? Pourquoi, lors de l’attribution de fonctions, les compétences acquises par des collaborateurs en dehors de l’armée ont-elles moins de poids que l’ancienneté, le grade ou le pistonnage?

Réponse:  ​​​​​​​​Celles-ci sont déjà prises en compte aujourd’hui, par exemple lors de l’admission d’asp dans le cursus de diplôme à l’ACAMIL et dans les conditions de reconversion of carr et sof carr. L’intégration des descriptions de poste accompagnées des profils de compétences devrait favoriser une meilleure prise en compte de cet aspect à l’avenir, apportant ainsi des avantages tant à l’employeur qu’aux militaires de carrière.
Le chef GEC A s’est fixé comme objectif d’introduire un plan des engagements sur dix ans pour l’ensemble du personnel.

Les personnes avec une carrière atypique sont pénalisées. La prime de fidélité, par exemple, disparaît après quelques jours d’interruption de contrat. C’est un obstacle à la mobilité professionnelle. Cela changera-t-il?

Réponse:  ​​​​​​​​​Cet aspect n’a pas encore été pris en considération. Toutefois, il est vrai qu’il mérite qu’on s’y intéresse. Merci de votre observation.

Perméabilité: pourquoi of sup à l’ESCA, mais pas sof sup (à partir de E3/4) en tant qu’of carr E1/2 par analogie à de nombreuses armées étrangères?

Réponse:  ​​​​​​​​​​Cette variante a été discutée au sein du projet mil carr 4.0. Actuellement, la plupart des postes of carr E1/E2 nécessitent une formation de milice pour devenir cdt cp. Mais il existe déjà aujourd’hui la possibilité de commander un sof carr à un poste d’of carr pour une durée déterminée (avec la prime de fonction correspondante). Il est nécessaire de constamment vérifier les critères requis pour occuper un poste donné. D’anciennes «fonctions of carr» ont déjà été transformées en «fonctions sof carr» (par exemple le chef BPM D au sein du Pers D).

À plusieurs reprises, j’ai eu l’occasion de rencontrer d’excellentes personnes issues du secteur privé et cherchant à changer de carrière, mais je n’ai pas pu les intégrer au sein de l’armée. Comment cela peut-il s’améliorer?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​Actuellement, il est déjà possible pour les officiers et officières de changer d’orientation professionnelle et d’accéder à la profession de militaire de carrière. Désormais, les sof sup peuvent également se reconvertir en sof carr et la voie d’accès pour les sof (sup) issus des SP trp est simplifiée.

Êtes-vous prêt à autoriser, ou du moins à examiner, une reconversion pour l’adjudant d’état-major de milice, par exemple dans le corps des sof carr. Cela permettrait de remédier au manque de personnel.

Réponse:  ​Oui, je suis prêt à le faire. La reconversion en sof carr sera possible. Le premier candidat a déjà postulé. La condition pour une reconversion est que la personne soit âgée de plus de 33 ans et qu’elle dispose d’une formation civile adéquate. Pour les plus jeunes, nous avons élaboré un parcours simplifié pour passer du SP trp à sof carr.

Nous avons un manque d’E3 dans l’armée. Comment pallier ce problème?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​Le manque actuel de mil carr pour la fonction E3 est l’une des conséquences des freins à l’engagement qui ont été mis en place au cours des années 2008 à 2012. Ce manque provient également du fait qu’un certain nombre de camarades mil carr E2 ne souhaitent pas occuper des fonctions supérieures ou ne remplissent pas encore les conditions requises. Cette problématique est connue et des mesures correctives ont été mises en place de manière à pouvoir la résoudre au cours des prochaines années.

Actuellement, il y a un manque de sof carr E3 dû aux nouvelles exigences lors des sélections. Les exigences ont été définies par des personnes qui ne remplissent pas les critères. Quel est votre point de vue sur ce problème?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​Les conditions requises pour pouvoir prendre part au processus de sélection 3 sof carr sont d’être âgé d’au moins 33 ans, d’être détenteur du brevet fédéral de formateur (formation dispensée depuis 2002 durant les SFB au sein de l’ESCA), de réussir le test de sport (identique à celui du recrutement) et de démontrer des connaissances d’une deuxième langue nationale de niveau B1. La majorité des personnes participant à la sélection remplissent ces conditions, car elles ont suivi les formations complémentaires nécessaires. À la fin du SFB ESCA, elles peuvent au minimum faire valoir un niveau A2 dans une deuxième langue nationale. Les frais de formation éventuellement engendrés par la fréquentation de cours de langue sont pris en charge par l’employeur. De plus, il est possible depuis quelques années pour les sof carr de langue maternelle italienne de choisir entre un certificat B1 en allemand ou en français. L’accès à une fonction supplémentaire, et donc à une classe salariale supérieure, ne peut être garanti que par des compétences attestées, qui ont été élargies par rapport au niveau précédent. Si les représentants des générations précédentes ont bénéficié de mesures transitoires dans leur processus de sélection, c’est grâce à l’employeur et à ses efforts pour traiter son personnel de manière équitable.

Questions reçues au sujet de l’utilisation / engagement de mil carr 55+:

Travailler jusqu’à 65 ans... Beaucoup de départs d’employés civils... Est-il envisagé que les mil carr puissent reprendre de tels postes à partir de 60 ans par exemple, car il n’est pas possible pour tous les mil carr de travailler jusqu’à 65 ans au sein de la trp?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​En fait, la question posée comporte deux aspects différents, mais complémentaires. Il s’agit d’une part de s’assurer que les postes vacants seront à l’avenir occupés par de nouveaux militaires de carrière, et d’autre part de créer des postes adéquats pour les personnes proches de la retraite. 

Qu’adviendra-t-il des mil carr après 60 ans? Y a-t-il au moins des postes pour tout le monde?

Réponse:  ​​​​​​Il y a des postes pour tous les mil carr. La capacité à exercer une fonction ne dépend pas uniquement de l’âge, mais d’une multitude d’aspects liés à la personne (motivation/expérience). Des solutions individuelles doivent être recherchées afin de répondre au mieux aux différentes situations et d’avoir un poste ou une fonction adéquate pour chaque mil carr. 

Carrière adaptée (p. ex. réduction de la responsabilité et/ou du taux d’occupation au cours des 10 dernières années de travail): une telle possibilité est-elle concrètement prévue à l’avenir et comment serait-elle mise en œuvre? Est-il possible, en tant que mil carr, de travailler par exemple à 50-80% pendant les dernières années de sa carrière?

Réponse:  ​​​​​​​Il est actuellement déjà possible pour un mil carr d’assumer une fonction avec un autre degré de responsabilité ou de demander une réduction du taux d’occupation. Les conditions et la classification de la nouvelle fonction s’appliquent alors en conséquence, ainsi que les conséquences correspondantes en cas de réduction du taux d’occupation, notamment en ce qui concerne le salaire et la caisse de pension.
Au sein de la Confédération, des réflexions sont actuellement menées sur ce thème pour l’ensemble du personnel fédéral.

On entend souvent dire que si les «anciens» restent jusqu’à 65 ans, ils prennent la place des «jeunes». Quelle est votre position à ce sujet?

Réponse:  ​​​​​​​​Cette affirmation n’est pas tout à fait exacte. Selon les dispositions en vigueur, il est tout à fait possible d’affecter un collaborateur à un échelon d’engagement inférieur sans que cela influe sur sa rémunération pendant un certain temps. Cela vaut en particulier pour le personnel qui a atteint la limite d’âge de 55 ans avant le 1er janvier 2022 (cf. art. 52a OPers ).

Un mil carr en fin de carrière a-t-il la possibilité de passer à l’administration D? Quels sont les risques et les chances?

Réponse:  ​​​​​​​​​Cette possibilité existe déjà. Cependant, l’objectif est de garantir que les personnes intéressées postulent aux postes mis au concours. Les chances et les risques varient selon les personnes. Elles passent du «statut militaire» à un «statut civil», avec les avantages et les inconvénients que cela implique.

Qu’advient-il de tous les of carr /sof carr E1/2 de 60+? Un of carr U / instructeur spécialiste de 60 ans peut vite paraître peu crédible.

Réponse:  ​​​​​​​​​​À l’exception des of carr de la musique militaire, il n’existe pas d’of carr E1 et de sof carr E1 de plus de 42 ans. Pour les of carr E2 et les sof carr E2 qui n’ont pas opté pour une carrière verticale ou qui n’ont pas démontré les compétences nécessaires pour passer à l’échelon d’engagement supérieur, je veux faire développer des options de développement horizontales.

Avec la retraite à 65 ans, est-il prévu de «militariser» des postes civils?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​Il n’est pas prévu de «militariser» des postes civils. En revanche, il s’agira d’offrir des possibilités de formation professionnelle continue afin de favoriser le transfert d’une fonction de militaire de carrière à une fonction d’employé civil.

Vous parlez d’une vision pour 2030, mais pour les plus âgés, ceux qui ont 40 ans ou plus de service, y a-t-il une issue ou un plan de fin de carrière?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​L’ordonnance sur la retraite des membres des catégories particulières de personnel (ORCPP) contient un certain nombre de mesures en lien avec la question posée. Des informations plus précises peuvent être obtenues auprès des responsables RH des personnes concernées.

Questions reçues au sujet des militaires contractuels:

Pourquoi entend-on toujours dire que les cdt d’école ne peuvent pas attribuer de poste parce que ce n’est pas un poste de militaire contractuel?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​La gestion ainsi que la coordination des places de mil contra incombent au rempl cdt et au chef GEC FOAP. En cas de besoin clairement démontré, des propositions peuvent être soumises à l’instance supérieure (cdmt Instr/Op/Cyber/BLA), qui se prononce sur la demande.

Les mil contra (et les cand mil carr) n’aident pas à combler les lacunes. Une fois qu’on les a formés avec beaucoup d’efforts, ils disparaissent. Pourquoi n’y a-t-il plus d’instruction de base pour eux, comme c’était le cas auparavant avec le cours de base pour mil contra?

Réponse:  ​​​​​​​Le nouveau modèle d’instruction pour les futurs cand mil carr, qui doit être mis en œuvre à partir de 2025, veille tout particulièrement à renforcer l’instruction et la préparation des cand mil carr. La nouvelle phase centrale d’instruction de base et la phase d’instruction de base décentralisée au sein des FOAP prépareront au mieux les cand mil carr à leur future fonction.

Si l’on a plus de mil contra que prévu, mais pas assez de mil carr, pourquoi encourage-t-on si peu les mil contra à devenir des mil carr?

Réponse:  ​​​​​​​​La fonction de mil contra doit permettre à l’armée d’occuper certaines fonctions pendant une période déterminée avec du personnel disposant des compétences nécessaires. Elle offre également la possibilité à ceux qui n’ont pas encore décidé de leur orientation professionnelle de découvrir la profession de mil carr. La décision de franchir le pas reste toutefois individuelle. Il est du devoir de tous les mil carr en contact avec ces mil contra de les accompagner pendant leur engagement et de les encourager à envisager une carrière militaire.

Où se situe le sof carr spéc dans la vision 4.0?

Réponse:  La vision Mil carr spéc 4.0 englobe tous les militaires de carrière, à savoir: les officiers généraux (of gén), les officiers de carrière (of carr), les sous-officiers de carrière (sof carr), les militaires de carrière spécialistes du cdmt PM/DEMUNEX/CFS (of carr spéc et sof carr spéc) ainsi que les membres du service de vol militaire (MSVM). Des mil carr spéc ont également participé à l’élaboration conjointe de la vision. 

J’ai le sentiment que dans le projet Mil carr 4.0, la PM est mise à l’écart, alors que ses membres ont aussi des attentes. Quelles mesures sont prévues pour faire évoluer ces éléments de la première heure de l’armée?

Réponse: ​​​Tous les domaines professionnels sont représentés dans le projet Militaire de carrière 4.0. La vision Mil carr 4.0 a été élaborée conjointement. Une fois cette dernière terminée, des représentants de la PM ont participé aux différents groupes de travail. Des membres de la PM ont notamment siégé dans les groupes de travail Mil carr spéc et Engagement. 

Quel va être le statut du mil carr spéc à l’avenir avec Mil carr 4.0?

Réponse:  ​​​Le statut de personnel militaire, qui regroupe aussi les champs professionnels des mil carr spéc, comprend l’ensemble des dispositions s’écartant du droit ordinaire du personnel de la Confédération. Ces dispositions dérogatoires concernent essentiellement le temps de travail, le lieu de travail, la mobilité, l’affectation à l’étranger et le développement du personnel (cf. art. 115 OPers). Le statut ne disparaît pas, mais il doit être ancré comme notion juridique. Il doit en outre être affiné et précisé dans les ordonnances en fonction des différents champs professionnels. 

Actuellement, un policier militaire doit suivre une formation de deux ans pour obtenir le titre de policier avec brevet fédéral. Qu’en sera-t-il avec le futur statut de soldat de carrière spécialisé?

Réponse:  ​​​Le titre de policier ou policière avec brevet fédéral (admin.ch) pour les sof PM sert à la qualification pour les fonctions de sof PM et constitue une condition d’engagement.
En septembre 2022, le cdt PM a décidé que les membres de la PM seraient toujours engagés comme des militaires de carrière spécialistes. Les caractéristiques du statut de personnel militaire pour le champ professionnel PM seront vérifiées. 

Comment améliorer l’attractivité pour les militaires de carrière spécialistes? Salaire, possibilités d’évolution, perméabilité, etc. Pourquoi ce statut n’est-il pas supprimé comme on nous le promet depuis des années?

Réponse:  ​​​​Une carrière réglementaire sera définie, de même que les formations et formations continues requises, ce qui contribuera à améliorer l’attractivité. La possibilité d’adapter certaines fonctions existantes ou d’en créer de nouvelles sera par ailleurs examinée dans le cadre d’une éventuelle adaptation structurelle (DEPM). 

Il existe un écart important parmi les membres du personnel de la police militaire en ce qui concerne le salaire et l’âge de départ à la retraite. Avez-vous prévu d’harmoniser les conditions? Quand allez-vous réévaluer les classes de salaire de la PM?

Réponse:  ​​​​​Les salaires des différentes fonctions de la PM sont régulièrement comparés avec l’évolution salariale des corps de police civils et des fonctions correspondantes. Il s’avère que compte tenu des conditions générales de travail et des possibilités de formation, les salaires sont attrayants.
L’évolution salariale au sein d’une fonction repose sur le système d’évolution salariale de la Confédération, qui s’applique à l’ensemble du personnel fédéral et qui tient compte des années d’expérience [processus Allegra] (système salarial (admin.ch)).
Les conditions pour les membres de la PM qui travaillent dans le cadre de plans de service fixes sont déjà régies par l’article 88f de l’ordonnance sur le personnel de la Confédération. Cela signifie que l’employeur contribue au financement de la rente transitoire en cas de retraite anticipée. Les fonctions concernées ont été définies par le DFF et sont disponibles sous: prévoyance professionnelle (admin.ch). 

Les compétences d’un mil carr spéc PM avec brevet fédéral sont peu reconnues (pénibilité, responsabilités, âge de la retraite, salaire). Comment améliorer cet aspect?

Réponse:  ​​​​​​Une carrière réglementaire pour la PM et une adaptation potentielle des différentes fonctions ont été présentées à la commission de pilotage du projet Mil carr 4.0 à la fin 2023. Le but est d’augmenter la représentation des mil carr spéc dans les fonctions de conduite et de planification et de parvenir à une meilleure perméabilité entre les différentes catégories de personnel, tout en conservant l’exclusivité de la profession et en garantissant l’attractivité et la réputation grâce à la qualité du travail et à l’engagement personnel. 

En ce qui concerne la perméabilité pour les mil carr spéc, il est prévu que ceux-ci puissent devenir sof carr dans certaines situations. Qu’en est-il des of carr spéc qui souhaitent devenir of carr? Qu’est-il prévu pour la perméabilité à l’interne (mil carr spéc – mil carr)?

Réponse:  ​​​​​​​La perméabilité à l’interne existe déjà et elle est encouragée. En effet, le système actuel permet à un mil carr spéc, à certaines conditions comme le maintien dans la classe de salaire actuelle, d’accomplir un stage de formation de base à l’ACAMIL ou à l’ESCA. Pour autant que les conditions requises soient remplies, il est en outre possible de devenir of carr et désormais également sof carr. Enfin, les mil carr peuvent aussi devenir mil carr spéc.
Les possibilités et les conditions sont évaluées en permanence dans le cadre du développement des SFB ESCA et ACAMIL. 

Quelles seront à l’avenir les possibilités de formation continue pour les of carr spéc et les sof carr spéc (HES/bachelor/master)?

Réponse:  ​​​​​​​​Il sera toujours possible de passer l’examen professionnel supérieur (policier/policière avec diplôme fédéral) et des CAS liés à la fonction. Une carrière réglementaire et les formations requises pour les mil carr spéc PM sont en train d’être définies. Elles pourront ensuite être proposées par l’employeur. Par ailleurs, comme c’est déjà le cas aujourd’hui, les personnes intéressées pourront discuter avec leur hiérarchie de la possibilité de suivre une formation continue conformément aux directives en vigueur. Le soutien financier et/ou le temps consacré par l’employeur seront déterminés et convenus au cas par cas dans le cadre d’une convention de formation.
La formation continue doit être élargie à l’application des processus de conduite militaires à différents échelons, car ce facteur ne peut pas être garanti par la seule formation de policier. Cette formation est en effet indispensable dans l’environnement militaire et pour la compréhension du fonctionnement des formations. 

Les entreprises, mais aussi l’Institut suisse de police (ISP), nous soutiennent. Pourquoi exclure volontairement la collaboration?

Réponse:  ​C’est une mauvaise interprétation de la situation. Il ne s’agit pas d’empêcher volontairement la collaboration, mais de procéder à un ajustage. Il faut savoir que certains cours organisés par l’ISP comptaient 70% de membres de la PM, dont certains ne remplissaient pas les conditions d’admission aux cours. Par ailleurs, certains cours sont désormais proposés par le cen comp PM, qui a développé ses compétences. Il est important que nous ne dispensions pas uniquement du contenu relatif à la police, mais que nous intégrions aussi des aspects qui concernent l’armée. Cela nous permet de garantir l’exclusivité dont nous avons besoin en tant que police de l’armée. 

Vous parlez beaucoup des of carr et des sof carr. Mais qu’est-ce qui va changer pour les of carr spéc et les sof carr spéc?

Réponse:  ​​​​​​​​​​Les of carr spéc et les sof carr spéc ont été intégrés au projet et ont participé à l’élaboration de la vision commune Militaire de carrière 4.0. Il y a également, dans le cadre du projet, un groupe de travail composé uniquement de mil carr spéc qui s’est chargé d’analyser des thèmes spécifiques. Le modèle du temps de travail pour les mil carr spéc ne va par exemple pas changer, mais les possibilités offertes par le modèle actuel doivent être mieux connues et utilisées. La carrière réglementaire doit pouvoir proposer plus de possibilités. En l’état actuel, cela pourrait être possible en suivant des modules sur mesure à l’ESCA.
Les certifications pour toutes les fonctions de mil carr spéc seront analysées dans le cadre du projet partiel Certifications de la formation professionnelle supérieure pour les militaires de carrière et les cadres de milice, qui fait partie du projet Mil carr 4.0. Des propositions seront ensuite élaborées pour ancrer ces certifications dans la formation professionnelle supérieure. 

Est-ce que l’absence de perspectives pour les policiers militaires collaborateurs spécialisés sera abordée pour les mil carr spéc?

Réponse: L’élaboration de la carrière réglementaire avec les fonctions correspondantes et les formations et formations continues requises mettra en évidence les possibilités d’évolution pour les policiers militaires collaborateurs spécialisés. 

Des solutions et des projets sont déjà en cours pour le CFS et la PM. Qu’est-ce qui va être mis en place pour le personnel du cdmt DEMUNEX?

Réponse: Des projets ont été lancés au sein du Commandement de l'Instruction pour développer le profil professionnel et créer des diplômes de formation professionnelle supérieure pour les spécialistes de l'élimination des munitions non explosées.

Les différences entre un formateur et un of spéc de la PM étaient très importantes, mais on constate aussi une réelle égalité de traitement entre le CFS et la PM en ce qui concerne les moyens logistiques et les moyens d’engagement. Mil carr 4.0 apporte-t-il des améliorations dans ce domaine?

Réponse: ​Le CFS a des besoins différents et est lié à une durée de maintien limitée. Ces conditions ne permettent donc pas une comparaison équitable avec un emploi auprès de la PM. L’introduction d’une carrière réglementaire identique à celle des mil carr spéc CFS pourrait permettre d’améliorer la situation à la PM. 

Dans le domaine opérationnel, tout le personnel a un taux d’occupation élevé et accomplit de nombreuses heures d’engagement. Des postes supplémentaires sont-ils prévus pour les sof carr spéc à l’avenir?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​Le nombre de postes (EPT) des sof carr spéc PM dépend de la structure de la PM. En l’état actuel, la PM devra continuer d’accomplir les missions avec un nombre d’EPT identique. La répartition des EPT et l’éventuel remplacement de fonctions existantes par de nouvelles fonctions seront précisés dans le projet DEPM. Des propositions pour une carrière réglementaire PM seront élaborées sur la base du projet Mil carr 4.0. Les aspects technologiques et relatifs aux infrastructures seront également analysés en parallèle. 

Pourquoi existe-t-il des différences de traitement entre les mil carr spéc (DEMUNEX, CFS, PM)?

Réponse:  ​​Dans le projet Militaire de carrière 4.0, il n’y a pas de différences de traitement entre les militaires de carrière spécialistes (DEMUNEX, CFS, PM). Des représentants de tous les domaines ont participé au groupe de travail ad hoc.
La directive relative aux carrières réglementaires des militaires de carrière spécialistes du DRA 10 et du dét spéc PM a été élaborée au sein du commandement des Opérations indépendamment du projet Mil car 4.0, car ce mandat existait déjà.
Dans le cadre du projet Mil carr 4.0, un groupe de travail se penche sur des propositions pour une carrière réglementaire pour les mil carr spéc PM ainsi que sur des mesures et des demandes de modification en vue de l’adaptation du profil de la profession de mil carr spéc PM. Les expériences découlant du projet du cdmt Op sont prises en considération.
Les certifications pour toutes les fonctions de mil carr spéc seront analysées dans le cadre du projet partiel Certifications de la formation professionnelle supérieure pour les militaires de carrière et les cadres de milice, qui fait partie du projet Mil carr 4.0. Des propositions seront ensuite élaborées pour ancrer ces certifications dans la formation professionnelle supérieure. 

En tant que militaire de carrière (spécialiste), il est difficile d’évoluer en dehors de l’armée sans diplôme fédéral. Est-il prévu de créer de nouvelles formations sanctionnées par un diplôme fédéral pour nous?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​Les certifications pour toutes les fonctions de mil carr spéc seront analysées dans le cadre du projet partiel Certifications de la formation professionnelle supérieure pour les militaires de carrière et les cadres de milice, qui fait partie du projet Mil carr 4.0. Des propositions seront ensuite élaborées pour ancrer ces certifications dans la formation professionnelle supérieure. 

Quel modèle d’arme longue et prévu pour les professionnels de la PM? Quand sera-t-elle disponible?

Réponse:  ​Le projet de F ass 25 est en cours et sera probablement introduit à partir de 2025. Il existe également un projet de pistolet au niveau de l’armée. Le cdmt PM participe activement à ces deux projets. 

Pour le commandement de l’armée, est-il vraiment utile d’autoriser la police militaire à utiliser des tenues de camouflage malgré d’importantes réactions négatives?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​Les formations de milice de la police militaire sont déjà équipées de la tenue de camouflage. Seules les formations professionnelles possèdent la tenue de travail de couleur olive. Nous souhaitons par ailleurs nous conformer aux normes internationales pour que la police militaire puisse être clairement identifiée comme étant la police de l’armée. Dans d’autres pays, les membres de la police militaire sont aussi équipés de la tenue de camouflage, comme les militaires. La PM est un moyen de l’armée et non un corps de police qui s’occupe de l’armée. Par conséquent, il est utile que la PM et la mission qu’elle accomplit puissent être associées aux autres fractions de l’armée.
La police militaire possède un équipement supplémentaire, des vestes de sécurité et des insignes qui permettent d’identifier clairement ses membres. Visuellement, cela permet aussi de différencier plus facilement un corps de police civil et la police de l’armée. 

Est-ce que la PM ne devrait pas être directement subordonnée à la justice militaire pour qu’elle puisse agir de manière indépendante et sans subir la pression de la hiérarchie à tous les niveaux? Un transfert du commandement d’engagement de la police militaire au SG-DDPS serait-il possible selon vous?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​Le cdmt PM fournit des prestations de base à la troupe. Il assure aussi des tâches de police judiciaire qui lui sont confiées par la justice militaire. La police militaire intervient de manière indépendante et conformément à la loi. Si les policiers militaires sont illégalement empêchés d’accomplir leur mission, ils ont la possibilité et l’obligation de s’adresser, par l’intermédiaire du service de médiation, au chef de la pol jud mil ou au cdt PM.
La PM est la police de l’armée: elle est donc unique et irremplaçable. C’est une formation militaire au sein de l’armée. Son indépendance est garantie par les processus et les bases juridiques. 

Quand le système MBAS sera-t-il introduit pour la PM?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​L’introduction du MBAS et la formation à ce système pour le personnel professionnel se dérouleront conformément à l’ordre du commandant FT à partir du dernier trimestre de 2024. 

Un modèle du temps de travail en fonction des besoins du service a-t-il été testé pour les mil carr spéc?

Réponse: Oui, cette variante a été testée dans le cadre du projet Mil carr 4.0. Après avoir examiné les avantages et les inconvénients, il a été décidé de garder le modèle actuel. Le modèle du temps de travail pour les militaires de carrière spécialistes reste le modèle d’horaire à l’année conformément à l’art. 64a bis et l’horaire de travail fondé sur la confiance conformément à l’art. 64b (ce qui signifie que le personnel des classes de salaire 18 à 29 peut opter pour le modèle de travail fondé sur la confiance, d’entente avec la hiérarchie; le modèle de travail fondé sur la confiance est par contre obligatoire pour le personnel des classes de salaire 30 à 38) (commentaire de l’OPers).
Avec l’horaire de travail fondé sur la confiance, la durée hebdomadaire du travail ne peut dépasser une moyenne de 45 heures pendant une année civile (art. 28, al. 5, O-OPers) (commentaire de l’O-OPers).
Pour les militaires de carrière spécialistes, les dispositions s’appliquent conformément à l’art. 12 O-Opers pour l’indemnité pour le travail effectué le dimanche et la nuit (commentaire de l’O-Opers) et conformément à l’art. 13 O-OPers pour le service de piquet (commentaire de l’O-Opers).

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Existe-t-il une offre du service social pour les familles de militaires? En cas de maladie, de situation de stress, etc.?

Réponse:  Oui, le groupe D ainsi que l'administration fédérale proposent différents points de contact pour les salariés. La consultation sociale du personnel de l'administration fédérale donne des conseils en cas de stress lié au travail ou à la situation personnelle.

Une GEC pour le personnel civil pourrait présenter des avantages. Qu'en pensez-vous (Chef pers D)?

Réponse: ​​​Les collaborateurs bénéficiant du développement des cadres D sont accompagnés par la ligne et les RH. Actuellement, différents développements sont en cours dans le domaine du développement des cadres D afin d'adapter la planification de carrière des collaborateurs civils aux tendances et aux besoins actuels: entretien de carrière modifié pour les collaborateurs civils et mil ou estimation du potentiel seront bientôt effectués en ligne après la révision. En outre, le projet «conseil en carrière​» est en cours d'élaboration. La gestion des affectations et des carrières pour les collaborateurs civils a un autre objectif. Les RH et la GEC sont en contact étroit dans le cadre de la Défense du personnel, afin que les deux parties puissent profiter au maximum l'une de l'autre.  

Comment les personnes du pool de talents DC Dsont-elles transmises au sein du D? Les personnes du pool de talents devraient impérativement être accompagnées plus étroitement par des coachs.

Réponse:  ​​​Les talents des pools de talents sont suivis par des entretiens de carrière réguliers avec les RH et la hiérarchie. En outre, une planification et un placement des talents dépassant le cadre des UO ont lieu dans le cadre du rapport de planification du personnel V. Le projet «conseil en carrière​» examine en outre les possibilités d'apporter un soutien supplémentaire aux talents dans la gestion de leur carrière au sein du groupe V.

Si l'on veut mieux distinguer l'administration de l'armée et renforcer le domaine de l'armée, pourquoi ni le Chef pers D ni son adjoint ne portent-ils l'uniforme?

Réponse:  ​​​Le Chef pers D est responsable vis-à-vis du CdA de la stratégie, des déroulements et des processus ainsi que de l'efficacité et de la qualité de l'ensemble du personnel du groupe D, indépendamment des catégories de personnel. Il joue un rôle central d'intermédiaire entre le commandement de l'armée, l'échelon de direction du DDPS, les collaborateurs et les représentants du personnel. Ce portefeuille de tâches peut être rempli de manière plus ciblée et neutre, indépendamment d'une structure militaire et d'une hiérarchie militaire. En cas d'intérêts et de particularités spécifiques à la profession, il est soutenu par des domaines du personnel dirigés par des militaires de carrière, comme par exemple le GEC A et le BPF D.

Pourquoi les mil carr ne peuvent-ils pas conclure d'assurance complémentaire auprès de l'AM ou choisir entre général, semi-privé ou privé? Si je paie moi-même, je veux aussi pouvoir choisir des prestations auprès de la même entreprise. Pourrait-on créer une possibilité d'assurer les membres de la famille auprès de l'AM?

Réponse:  ​Ce n'est pas possible actuellement et aucun changement ne se dessine à ce sujet.

Existe-t-il une vidéo de formation sur les frais spécialement adaptée à nos besoins, à nous les sof carr/of carr?

Réponse:  ​​​​​Il n'existe pas de vidéo ciblée sur un public ou une catégorie professionnelle. Des instructions et une FAQ sont toutefois disponibles sur le portail SAP DDPS. 

Est-ce qu'à l'avenir, les postes mil carr non occupés continueront d'être transformés en postes civils et ne deviendront plus jamais des postes mil carr? J'ai en partie l'impression que malheureusement nous contribuons nous-mêmes à notre perte.

Réponse:  ​​​​​​En principe, aucun poste de mil carr n'est converti en poste civil et vice versa. Des occupations temporaires sont toutefois possibles dans certains cas.

Si l'armée n'est pas une unité administrative, pourquoi notre statut professionnel s'aligne-t-il de plus en plus sur celui des collaborateurs civils de la Confédération (p. ex. retraite)?

Réponse:  ​​​​​​​En raison des exigences particulières de la profession militaire, le personnel militaire dispose de nombreuses dispositions spéciales qui ne s'appliquent pas au personnel civil. Pour ne citer que trois exemples:

• Participation de l'employeur à la pension transitoire, ainsi que la prise en charge par l'employeur des cotisations d'épargne volontaires dans le 2e pilier;
• Garantie des besoins exceptionnels de mobilité avec possibilité d'utilisation privée;
• Indemnités pour le travail du matin et du soir sur le lieu de travail, un logement sur le lieu de travail en cas de séjour hebdomadaire, des repas de nuit, etc.

Les RH sont surchargées. Les évaluations des fonctions prennent six mois, les mises au concours de postes un mois, les demandes de renseignements deux semaines. Que faire?

Réponse:  ​​​​​​​​Les évaluations des fonctions, les mises au concours de postes et les demandes de renseignements peuvent souvent prendre beaucoup de temps pour des raisons très diverses.
Les processus mentionnés (évaluations des fonctions et mises au concours) font appel à de nombreux services qui, pour des raisons juridiques, assument des tâches (partielles) concrètes. En tant qu’institution de droit public, le Groupement Défense est également tenu de respecter les directives.
Les évaluations des fonctions et les mises au concours peuvent en général être effectuées dans un délai raisonnable si les priorités sont définies et si les documents sont de bonne qualité. Toutefois, si le nombre de fonctions à évaluer est élevé ou si la qualité des documents (descriptions de poste, textes des mises au concours, etc.) est insuffisante, le temps de traitement peut être plus long, notamment en raison des nombreuses dépendances vis-à-vis des services concernés.
Le Pers D ne cesse d’améliorer les processus. Ceux-ci peuvent être accélérés si la qualité des documents soumis (descriptions de poste, textes des mises au concours, etc.) est irréprochable. Dans ce domaine, nous sommes tributaires de la collaboration de toutes les personnes concernées.

Que fait exactement le SG-DDPS lorsqu’il évalue les fonctions pendant des mois? Serait-il possible d’aller plus vite?

Réponse:  ​​​​​​​​​L’organe du DDPS chargé de ces évaluations examine toutes les fonctions des classes de salaire 1 à 31 au sein du département. Les différentes réorganisations menées au DDPS ont pour conséquence que plusieurs centaines de fonctions doivent être réévaluées chaque année. Compte tenu des critères d’évaluation stricts à respecter pour obtenir une structure équilibrée des classes de salaire dans l’ensemble du département, l’évaluation d’une fonction individuelle est évidemment liée à une grande charge de travail. Celle-ci augmente généralement pour l’évaluation de certaines fonctions spéciales qui ne peuvent être attribuées à aucune référence au sein de l’administration fédérale.
Étant donné que de nombreuses unités administratives dans l’ensemble du DDPS sont sans cesse réorganisées et que, comme vous, l’organe d’évaluation du DDPS manque de ressources humaines, les évaluations de fonctions durent parfois plus longtemps que prévu. Le Pers D et l’organe d’évaluation du DDPS travaillent selon un calendrier défini. Celui-ci peut connaître des retards en cas de nouvelles réorganisations ou d’évaluations de fonctions urgentes. Nous vous demandons donc de renoncer aux réorganisations non urgentes qui entraînent des évaluations de fonctions en cours d’année. En principe, il est également possible de communiquer les évaluations de fonctions à prioriser aux spécialistes RH compétents: pour pouvoir, le cas échéant, accélérer les évaluations des fonctions, le Pers D doit avoir connaissance des priorités fixées.

Pour les militaires de carrière, il y a la gestion de l’engagement et de la carrière (GEC) pour la planification de la carrière et le développement des cadres. Le personnel civil ne bénéficie pas de ce type d’organisation. Des mesures sont-elles prévues à cet égard?

Réponse Chef Pers D: Il ne me semble pas que ce soit le cas. Nos spécialistes RH peuvent en fait remplir exactement le même rôle que les responsables GEC. La GEC est particulière dans la mesure où l’engagement des militaires de carrière doit être planifié un peu autrement en raison de leurs commandements, c’est-à-dire des changements de fonction réguliers. Lorsqu’il s’agit du développement de la carrière, nous essayons, dans la mesure du possible, d’inclure toutes les catégories professionnelles. Dans le cadre des commissions de carrière, le personnel civil est traité de la même manière que les militaires.
En 2024, nous lancerons un projet sur l’orientation professionnelle, qui nous permettra certainement de mieux mettre en lumière nos acquis et nos lacunes dans ce contexte.

Un pool de talents a été mis en place pour les cadres (civils), mais il n’est pas géré activement. Comment comptez-vous dynamiser la planification de la carrière du personnel civil afin de rester un employeur attractif?

Réponse ​Chef Pers D:  ​Je vais approfondir votre question et vous remercie de l’avoir posée. Nous avons les commissions de carrière et, depuis peu, la procédure est exactement la même pour le personnel civil que pour les militaires. Nous ne faisons plus de différences, ni dans l’identification, ni dans la sélection ou le développement des talents. Le problème que vous évoquez, c’est-à-dire le fait que les talents identifiés attendent dans des pools jusqu’à ce qu’un jour on les informe que, finalement, ils n’en font plus partie, nous le connaissons aussi bien pour les civils que pour les militaires. Nous pouvons nous améliorer sur ce sujet.

On parle toujours de la génération Z, mais pour le moment et pour les dix prochaines années, ce sont les collaborateurs /trices et les cadres de 45 ans et plus qui prédominent. Quelles mesures sont prévues pour empêcher ces personnes importantes de quitter le Groupement Défense?

Réponse:  ​Nous développons des activités spécifiques afin de fidéliser notre personnel expérimenté, qui nous servira de soutien à l’avenir. Dans le secteur de la santé, il est désormais courant que l’on travaille jusqu’à 70 ans. Des modèles y ont été développés pour permettre aux personnes expérimentées qui le souhaitent de travailler plus longtemps. Dans le contexte de l’évolution démographique, le moment de partir à la retraite aura également tendance à être repoussé.
Nous devons toutefois attirer toutes les catégories d’âge et être capables d’utiliser et de mettre en œuvre de manière productive la combinaison de l’expérience et des nouveaux points de vue. Nous sommes déjà bien placés dans de nombreux domaines, notamment en ce qui concerne les modèles de travail flexibles et les congés sabbatiques. Ce sont des valeurs qui caractérisent notre culture et des occasions de réfléchir à notre collaboration (p. ex. dans le cadre d’Allegra ou du feedback à 360 degrés).

Quelles mesures concrètes sont prises pour retenir les personnes déjà engagées? Quelles sont les approches adoptées?

Réponse:  ​​Par exemple, nous encourageons et soutenons, financièrement et dans leur emploi du temps, les personnes qui souhaitent se perfectionner, en fonction de la pertinence de la formation pour la fonction actuelle ou prévue.
Les conditions de travail sont analysées en permanence et des changements sont mis en œuvre. Depuis l’été 2021, le personnel de l’administration fédérale bénéficie de formes de travail plus flexibles. En effet, le droit du personnel de la Confédération prévoit désormais explicitement que les tâches peuvent être accomplies dans les locaux de l’employeur ou à domicile, mais aussi dans des espaces de travail partagés, des îlots ou des locaux adaptables aux besoins des équipes.
Par ailleurs, les collaboratrices et les collaborateurs civils peuvent définir chaque année leur modèle de temps de travail avec leurs responsables hiérarchiques. Cinq modèles de travail leur sont proposés, avec la possibilité de convenir d’un temps de travail fondé sur la confiance à partir de la classe de salaire 18 (cf. armee.ch/avantages).
Certaines unités organisationnelles ont lancé divers projets afin d’analyser ensemble la culture pratiquée aujourd’hui et définir des mesures permettant d’établir une culture commune.
En outre, il est utile que nous prenions à nouveau conscience des caractéristiques qui font l’attrait de la Confédération en tant qu’employeur (cf. L’administration fédérale en tant qu’employeur [admin.ch]). Notre système salarial transparent, qui comprend des suppléments et des prestations accessoires telles que la remise gratuite d’un abonnement demi-tarif, une aide pour l’accueil extrafamilial d’enfants et l’octroi d’un congé paternité de vingt jours (cf. Système salarial de l’administration fédérale [admin.ch] est l’une de ces caractéristiques. La page internet sur les métiers de l’Armée suisse fournit de plus amples informations sur nos conditions de travail.

Nous manquons de ressources humaines et attendons du personnel en place qu’il soit toujours disponible, ce qui augmente le nombre d’absences pour cause de maladie. Comment le commandement de l’armée pense-t-il pouvoir décharger le système?

Réponse:  ​​​Nous devrons faire face au fait que nous n’obtiendrons pas davantage de ressources; d’une part, parce que la Confédération n’a pas d’argent pour cela; d’autre part, parce qu’il n’y a pas de personnel sur le marché. Nous devons donc réussir à fidéliser notre personnel et veiller à ce qu’il reste en bonne santé. La gestion de la santé en entreprise (GSE) peut nous y aider, mais développer des processus de GSE sur le papier ne suffit pas, il faut aussi les intégrer dans l’entreprise. Nous y travaillons encore.
Ce que tout le monde peut faire et dès maintenant, c’est aborder ouvertement le sujet et peut-être aussi regarder de plus près certains domaines où les absences se multiplient.
Enfin, un certain scénario d’austérité semble inévitable. Il faudra fixer des priorités, changer nos habitudes, renoncer à certaines choses et réfléchir à ce que nous pouvons encore faire nous-mêmes et à ce que nous devons acheter, parce que nous manquons simplement de ressources.
Je compte aussi sur vous pour cela. Car aborder le sujet de la charge de travail et de sa gestion dans nos équipes fait aussi partie de vos tâches.

Toutes les unités organisationnelles manquent de ressources, à tous les niveaux. La surcharge permanente conduit notamment à des erreurs. Nous ne sommes pas résilients. Comment l’armée entend-elle devenir résiliente pour être capable de maîtriser une situation extraordinaire?

Réponse:  ​Dans un premier temps, nous devons distinguer les processus et les tâches qui sont importants pour l’engagement de ceux qui ne le sont pas. Nous devons être capables d’assurer nous-mêmes tout ce dont nous avons besoin pour les engagements. Nous devons former le personnel affecté à des tâches et des processus non critiques pour l’engagement pour qu’il soit capable de fournir un appui dans les processus critiques pour l’engagement.
Nous devons aussi examiner dans quels processus il est possible de faire appel à l’armée de milice, par exemple au sein de la BLA ou du commandement Cyber. L’armée de milice peut aider à améliorer la résilience et la capacité à durer de ces processus.
Concernant le budget: nous devons renforcer notre capacité de défense. Nous avons donc besoin de plus d’argent, non seulement pour le matériel, mais aussi pour le personnel. Cependant, nos crédits de personnel n’augmenteront pas dans les années à venir. Nous devons dès lors travailler davantage avec des entreprises externes, en sous-traitant les tâches que nous ne devons pas accomplir nous-mêmes pour nous concentrer sur celles que nous ne pouvons pas déléguer. Posons-nous les questions suivantes: qu’est-ce que nous ne faisons plus? Dans quels domaines pourrions-nous travailler davantage avec l’industrie? Il n’est pas possible de sous-traiter les tâches liées à la défense.

Comment, en tant qu’employeur, pouvons-nous attirer de nouveaux talents civils (surtout dans les domaines techniques) et fidéliser ceux que nous employons déjà?
Voyez-vous une possibilité d’engager en priorité les 20 000 recrues motivées et talentueuses qui entrent à l’armée chaque année, au lieu de se contenter de renvoyer au portail emploi de la Confédération? 

Réponse:  ​​​​​De nombreux efforts sont déployés dans ce domaine. D’une part, nous voulons attirer et former les bons apprentis grâce à une offre de formation professionnelle de qualité. D’autre part, nous avons également la possibilité de recruter des talents civils grâce à l’ICT Warrior Academy et au stage de formation cyber.
Depuis la mise en place du Centre de compétences Recrutement de la Défense (CCR D) en janvier 2022, le Pers D central dispose d’un service entièrement consacré aux questions liées au recrutement du personnel. Le CCR D fait office de service de consultation pour la communauté RH lorsqu’il s’agit de recruter du personnel civil; il joue en outre un rôle important dans la poursuite de la professionnalisation de notre processus de recrutement et dans le développement du Groupement Défense à cet égard.
Pour recruter le personnel militaire professionnel, il faut surtout que nous fassions figure d’exemples dans les écoles de recrues et de cadres pour que les talents de l’armée de milice qui conviennent aient envie de venir travailler chez nous. Dans les écoles de recrues et de cadres, nous pouvons attirer encore plus l’attention sur les nombreux métiers civils que nous proposons.
Nous devons également encore mieux faire connaître les conditions de travail attrayantes de la Confédération en général et, en particulier, montrer qu’il s’agit de professions qui servent la sécurité de la Suisse et de sa population.
Afin de fidéliser les talents, il s’agit d’ancrer notre culture et nos valeurs (confiance, courage, entraide, considération et intégrité) dans nos équipes.

Aujourd’hui, nous manquons déjà de militaires de carrière et à l’avenir, nous ferons également face à une pénurie de personnel civil. Comment harmoniser les catégories de personnel à l’avenir? Comment accorder la même considération à tous?

Réponse ​Chef Pers D:  ​​​​​​En ce qui concerne l’avenir et les défis qui nous attendent, il n’y a pas de différence entre les militaires de carrière et le personnel civil. Nous serons confrontés à des défis dans les deux catégories. La vague de départs à la retraite que nous avons évoquée concerne majoritairement le personnel civil, mais avec un léger décalage, nous aurons les mêmes problèmes à résoudre pour le personnel militaire. Nous devrons probablement faire preuve d’un peu plus de souplesse pour pourvoir les postes vacants. Aujourd’hui déjà, certains postes peuvent être occupés aussi bien par des civils que par des militaires, et cela sera de plus en plus le cas à l’avenir. Je considère un poste vacant comme un besoin, et nous devons trouver la personne qui correspond le mieux aux exigences lorsque ce besoin se manifeste.

Est-ce qu’à l’avenir des postes de cadres civils seront mis au concours sans la mention «officier ou officier supérieur souhaité»? Une personne de la génération Z sera peut-être simplement un bon soldat, qui s’est cependant extrêmement bien perfectionné.

Réponse ​Chef Pers D:  ​​​​​​​Oui, il le faudra. Nous voulons examiner quelles compétences sont nécessaires dans quels domaines et réfléchir aux expériences et formations que l’on doit posséder pour exercer une fonction donnée de manière optimale. Ce lien entre l’expérience militaire, la formation militaire et le savoir-faire civil restera indispensable pour un grand nombre de postes. Mais pour de nombreuses fonctions, il n’est pas absolument nécessaire, et nous y sommes déjà attentifs, par exemple dans les mises au concours en faisant la distinction entre les compétences demandées et les compétences souhaitées. L’expérience militaire fait souvent partie des compétences souhaitées. Et c’est là que nous devons faire preuve de courage et d’ouverture sur le marché du travail en publiant une annonce sans cette mention. Un programme d’accueil et d’intégration militaire destiné au personnel civil sans expérience militaire est en cours d’élaboration. Certaines personnes en auront besoin, d’autres non, et à mon avis, cela n’a même pas grand-chose à voir avec la génération Z.

Comment la LPers répond-elle au monde BANI (brittle, anxious, non linear, incomprehensible)? Comment augmenter notre flexibilité et notre attractivité? Nous luttons pour attirer des spécialistes avec un corset juridique non compétitif. De plus, une fois qu’il est entré dans le système, un collaborateur y reste.

Réponse:  ​​La LPers est révisée à intervalle régulier dans le cadre du processus législatif prévu à cet effet. Mais il existe déjà de nombreuses possibilités, comme le montrent le rapport Introduction de l’autogestion au sein de l’administration fédérale et les mesures mises en place dans le domaine de la conciliation entre travail et vie privée.
Concernant le système salarial de l’administration fédérale, le Département fédéral des finances est chargé de concrétiser les mesures d’optimisation proposées (cf. Propositions d’optimisation du système salarial de l’administration fédérale [admin.ch]).

«Nous gagnons et encourageons les bons!» Cela signifie que nous recrutons et faisons progresser les bonnes personnes. Les bons coûts en quelque sorte. Par rapport au secteur privé, de quels arguments disposons-nous pour réussir à obtenir les personnes dont nous avons besoin? Comment nous démarquer de la concurrence?

Réponse:  ​​​Nous devons encore mieux faire connaître les conditions de travail attrayantes de la Confédération en général et, en particulier, montrer qu’il s’agit de professions qui servent la sécurité de la Suisse et de sa population. C’est ce qui fait l’originalité de tous les métiers proposés par le Groupement Défense, et qui donne aussi du sens à notre travail.
Concernant le système salarial, les fonctions de référence de l’administration fédérale – partie générale sont déjà complétées par les fonctions de référence – secteur services numériques / informatique (cf. Système salarial de l’administration fédérale [admin.ch]).

Comment voulez-vous garantir l’acquisition et la transmission des connaissances si les postes ne peuvent pas se chevaucher?

Réponse ​Chef Pers D:  ​​​​Les postes sont pourvus en fonction des moyens financiers à disposition (crédit relatif au personnel). Cela signifie que les chevauchements de postes ne posent pas problème, si les moyens financiers le permettent. Comme la souveraineté budgétaire appartient aux subord dir CdA, la décision concernant les chevauchements de postes en rapport avec le transfert de connaissances relève de leur compétence. Si un transfert de connaissances par le biais d’un chevauchement de postes est envisagé, les demandes doivent être soumises suffisamment tôt aux RH des subord dir CdA par la voie hiérarchique. Cela nécessite une planification anticipée. Le transfert de connaissances peut cependant aussi s’effectuer au moyen d’autres instruments (cf. Gestion des connaissances – DDPS [admin.ch]).

Il arrive souvent que les collaboratrices et les collaborateurs externes ne soient pas suffisamment formés à leurs tâches. Pourquoi ne dispose-t-on pas d’un processus d’accueil et d’intégration standard pour ces personnes?

Réponse:  ​​​​​L’accueil et l’intégration des nouveaux membres du personnel sont actuellement examinés dans le sens du processus d’amélioration continue. Le but est de recommander des bonnes pratiques, qui pourront bien sûr également être appliquées aux externes. De plus, comme il a déjà été dit, un programme militaire d’accueil et d’intégration destiné au personnel civil sans expérience militaire est en cours d’élaboration.

La génération Z est bombardée d’énormément d’informations digitales qu’elle traite de façon superficielle, voire qu’elle ne traite pas du tout. Qu’en sera-t-il d’un sujet qui ne l’intéresse pas du tout?

Réponse:  ​​​​​​Je suis convaincu que la génération Z s’intéresse aussi aux thèmes liés à la sécurité. La génération Z ne s’informe plus par les médias classiques (médias imprimés), mais par les canaux numériques. Nous devons donc identifier les besoins d’information de ce groupe d’intérêts et lui fournir des informations ciblées.

La génération des «baby boomers» part gentiment à la retraite. La génération X et les milléniaux reprennent les postes de cadres. Quelles réflexions l’armée mène-t-elle à ce sujet d’ici à ce que la génération Z arrive à ces postes?

Réponse:  ​​​​​​​Il faut commencer par aller à la rencontre des jeunes là où ils se trouvent, c’est-à-dire sur les réseaux sociaux. C’est pourquoi des canaux comme TikTok sont si importants. 3 à 4 millions de personnes en Suisse utilisent cette plateforme, et près de la moitié d’entre elles a moins de 18 ans. Nous devons aussi nous montrer présents dans les écoles, les foires, etc., c’est pourquoi des projets comme Chance Armée, des semaines portant sur la sécurité organisées dans des écoles ou du matériel didactique comme le projet Capestone du cdmt Instr sont si importants.
Mais ce qui me semble essentiel, c’est que nous nous adaptions aux exigences de cette nouvelle génération en matière de collaboration – au monde du travail 4.0. Sans adaptation, nous ne parviendrons pas à recruter suffisamment de jeunes collaborateurs/trices, qu’il s’agisse de militaires de carrière ou d’employés civils.

L’armée oriente la Comm vers la génération Z. Mais comment s’adresse-t-on aux groupes cibles plus âgés, puisque l’armée protège l’ensemble de la population?

Réponse:  ​​​​​​​​Au risque de paraître un peu technique, en matière de communication, nous devons miser sur l’approche cross-média: c’est-à-dire une communication via plusieurs canaux liés par le contenu, la conception et la rédaction, qui guide l’utilisateur/trice de manière ciblée à travers les différents médias et le renvoie à un canal de retour. Mais les messages de fond restent l’élément essentiel. Ils doivent continuer à être diffusés par tous les canaux. 

Tout le monde parle de la nouvelle génération, mais que pensez-vous entreprendre pour que l’armée reste attrayante pour les personnes de la génération X (fidélisation du personnel)?

Réponse:  ​​​​​​​​​L’attrait de la génération X pour l’armée et le lien qu’elles entretiennent sont actuellement renforcés par différentes mesures et le seront davantage encore à l’avenir par divers projets.
Modèles de travail flexibles: la génération X apprécie la flexibilité dans le travail. Nos modèles de temps de travail (p. ex. horaires flexibles, possibilités de travailler à temps partiel et télétravail) correspondent à leurs besoins.
Vie familiale et vie professionnelle: les mesures favorables aux familles, par exemple, comme de l’aide financière pour la garde de leurs enfants, des régimes de congé parental flexibles / des allocations familiales, renforcent le lien avec la génération X. Des offres dans le domaine de la santé et du bien-être, comprenant des programmes de fitness ou du soutien psychologique (coaching /  Groupe de pairs «Just Talk» / Mentoring) augmentent l’attrait pour l’employeur.
Développement professionnel, formation et perfectionnement: dans le cadre du développement professionnel du personnel et des cadres, la formation et le perfectionnement (on, near et off the job) sont importants pour améliorer les capacités des collaborateurs/trices et étendre leurs perspectives de carrière.
Digitalisation: comme la génération X a grandi dans une ère de changements technologiques, il est important d’intégrer les technologies modernes dans la manière de travailler.
Travail d’équipe: la génération X apprécie le travail en équipe et la collaboration. Des structures d’équipe claires et la possibilité de participer à des activités stimulantes augmentent la satisfaction au travail. L’intégration active des thèmes de l’agilité et de nouveaux modèles de travail en font partie.
La reconnaissance, la communication et les feedbacks: la reconnaissance des performances est motivante - et un feedback approprié aussi. Cela implique une communication ouverte et un feedback régulier. La génération X apprécie la transparence et la possibilité d’exprimer ses opinions et considérations.
En tenant compte de ces aspects, l’armée peut rester attrayante pour la génération X et conserver ainsi un personnel qualifié. 

Le système de l’armée fonctionne au quotidien à la limite/au-dessus de la limite de résistance. Une organisation de crise, elle-même en crise avant de devoir en gérer une, ne sera tout simplement pas capable de faire face. Comment réduire la charge de travail?

Réponse:  ​Je suis tout à fait conscient que la plupart d’entre vous travaillent intensément à tous les niveaux. Dans le cadre du projet Mil carr 4.0 et suite aux différentes manifestations de communication, il nous faut maintenant mettre en œuvre des mesures concrètes pour mieux contrôler cette charge de travail. Les discussions au sein de l’équipe et avec les supérieurs sont essentielles à cet égard. Ensemble seulement, nous pourrons optimiser cela. Pour terminer, mon appel s’adresse à vous toutes et tous: prenez vos vacances, prenez soin de votre famille et de vos amis. Il n’est pas non plus nécessaire que tout le monde soit toujours sur place et il est toujours possible de donner des ordres par oral. 

Un militaire de carrière est-il rattaché à l’administration ou à l’armée? Le grand écart entre défendre et administrer est à mon sens de plus en plus impressionnant.

Réponse:  ​​​​​​​​​​​Les militaires de carrière font partie tant de l’administration militaire que de l’armée (art. 47, al. 4, LAAM). C’est le propre de notre système de milice. Il ne s’agit pas nécessairement d’une zone de tension. Il s’agit plutôt d’utiliser les forces et les opportunités/possibilités des deux systèmes de manière avantageuse.

Limiter le temps de travail, c’est bien.Toutefois, si des postes restent vacants, ce n’est qu’un vœu pieux. Que faites-vous pour remédier à ces vacances de postes?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​Comme on continue à travailler selon le principe du "travail selon les besoins du service" sans saisie du temps, les 50h par semaine (mesurées en moyenne annuelle) sont un chiffre indicatif pour les cadres et les collaborateurs/trices. Cela offre une grande flexibilité dans l’organisation du temps de travail de chaque mil carr ainsi que dans la planification de l’équipe. Le point «Nous incarnons le sens des responsabilités, la liberté et la flexibilité!» de la vision Mil carr 4.0 aborde précisément ce point.Nous avons quelques postes vacants et nous travaillons à les pourvoir. Continuez à nous aider à recruter les meilleurs cadres de milice pour notre profession. Vous, chères/chers camarades, qui travaillez dans les écoles et stages de formation, êtes les plus à même de faire de la publicité en donnant l’exemple. Je compte sur vous!

Est-ce seulement une impression ou est-ce que la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale est certes régulièrement évoquée, sans qu’aucune mesure concrète ne soit clairement prise?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​L’armée travaille sur des solutions dans le domaine de la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale, notamment sur différentes formes de travail mobiles, de nouveaux modèles de temps de travail, un assouplissement de l’obligation de faire carrière, et une perméabilité entre les carrières civiles et militaires. De cette manière, nous souhaitons que l’Armée suisse devienne un employeur de qualité, innovant et fiable.

Les communications de l’armée mettent principalement des femmes en avant. Or cela ne correspond pas à la réalité et différencie toujours la femme des autres. Des réflexions sont-elles faites à ce sujet?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​​​​On peut avoir cette impression parce qu’en termes de communication, certains efforts ont été faits dans ce domaine ces dernières années. Toutefois, notre armée est ouverte à toutes celles et tous ceux qui peuvent et veulent accomplir du service. Indépendamment de la religion, de la langue ou du genre, nous voulons trouver pour chaque personne la bonne fonction. Il est donc de la responsabilité de l’armée de promouvoir une culture dans laquelle la diversité est gérée de manière consciente, respectueuse et enrichissante. Une culture dont toute personne doit pouvoir profiter. 

Nous parlons d’une part de femmes s’élevant à 10%. Où trouverons-nous les moyens financiers pour rendre l’infrastructure adéquate? Diverses casernes doivent être équipées d’installations sanitaires séparées.

Réponse:  ​En 2020, le commandement de l’armée a fixé cet objectif d’atteindre une part de femme équivalant à 10% des effectifs. Nous nous efforçons de faire en sorte que partout où une rénovation, une transformation ou même une nouvelle construction est prévue, les locaux soient adaptés aux besoins des femmes. 

Vision du DDPS, vision de l’armée, boussole de l’Instruction, valeurs Allegra, valeurs du RS, devises des écoles: ne devient-il pas nécessaire de créer une source unique qui permettrait d’unifier le «message»?

Réponse:  ​​Le commandement de l’armée a d’abord défini une vision pour l’administration militaire pour 2030. Nous nous sommes alors posé la question de savoir où nous devions nous situer en 2030 pour que nous puissions continuer à être pertinents pour la Suisse et réussir dans ce que nous faisons. Toutes les mesures et tous les objectifs de l’armée sont désormais axés sur cette vision. La Comm D s’efforce, dans la mesure du possible, de regrouper les informations lorsque cela a du sens. L’importance des communications diffère en fonction des groupes cibles.

Concernant l’évolution des besoins des jeunes générations: les jeunes veulent passer du commandement et du contrôle (command and control) au questionnement et à la confiance (question and trust). Comment pouvons-nous opérer un tel changement?

Réponse:  Le plus simple est de montrer l’exemple en tant que responsables hiérarchiques.
Ce changement de culture est appuyé par les projets menés en ce sens dans les différentes unités organisationnelles. Le mouvement #notreCulture lancé par le commandement de l’Instruction en est un exemple. Pour favoriser ce changement de culture, nous avons aussi adapté Allegra et intégré les valeurs du Groupement Défense (confiance, courage, entraide, considération et intégrité) dans le processus d’évaluation. De plus, l’auto-évaluation obligatoire vise à inciter l’ensemble du personnel à réfléchir sur soi et ainsi à promouvoir une culture d’apprentissage.
Enfin, pour 2024, j’ai prévu le Leaders’ Training, une initiative en faveur de la formation des cadres du Groupement Défense. Des inputs portant essentiellement sur les thèmes du leadership, de l’agilité, du new work (nouveaux modèles de travail) et de l’innovation sont véhiculés avec pour objectif de sensibiliser les cadres aux défis et aux chances à venir, de leur donner les moyens d’agir et de les inspirer.

J’apprécie beaucoup les changements envisagés et je les appuie. À mon avis, le changement d’époque n’est pas (encore) arrivé chez nous. Ne faisons-nous pas tout «trop tard et en trop petit»?

Réponse: ​​​​​Ces dernières années, l’armée a élaboré les bases nécessaires à sa future configuration. Les travaux ont débouché sur les objectifs pour les années 2030 et au-delà. Il s’agit d’une vision claire de la direction dans laquelle l’armée doit se développer à moyen et à long termes et de la stratégie à adopter pour atteindre ces objectifs.
La guerre en Ukraine et les enseignements que l’on a pu en tirer jusqu’à présent confirment sur le fond les grandes lignes définies dans les planifications actuelles. La mise en œuvre de ces dernières s’impose avec d’autant plus d’urgence que la guerre d’agression russe a gravement détérioré le contexte de sécurité en Europe.
Dans le rapport Renforcer la capacité de défense (p. 3), l’armée présente sa planification et met en évidence ses besoins pour assurer la défense du pays. Les éléments qui y sont exposés ne sont pas tous détaillés avec le même degré de précision. Dans certains domaines, pour lesquels des rapports de base ont déjà été publiés, il est possible de fournir un exposé plus complet que pour d’autres, comme la logistique de guerre, qui en sont encore à la phase de conception.

Quelles conditions cadres créons-nous pour favoriser l’agilité?

Réponse:  ​​​​​Nous avons organisé plusieurs formations dans le domaine de l’agilité et renvoyons aux cours proposés par le Centre de formation de l’administration fédérale et par la ICT Warrior Academy. Nous avons également résumé les principes du travail agile sur notre page Agilité et mis à disposition la boîte à outils de l’agilité.
Beaucoup de choses sont déjà possibles dans ce domaine. Il est important que les cadres profitent des offres de formation et les mettent directement en œuvre dans la mesure de leurs possibilités.
En 2024 nous organisons aussi comme mentionné à la demande du CdA le Leaders’ Training, qui abordera entre autres le thème de l’agilité.

En tant que cadres du Groupement Défense, par quoi devons-nous commencer dans le domaine de la culture?

Réponse:  ​​​​Récemment, je suis tombé par hasard sur un courriel d’Elon Musk à ses équipes, qui décrivait deux manières de communiquer dans les entreprises: selon la première, tout suit la voie hiérarchique. Si une personne veut obtenir des renseignements d’un collaborateur qui travaille dans un autre département, elle le dit à son chef. Celui-ci le dit au grand chef du collaborateur en question. Ce grand chef passe le message à son subordonné, qui s’adresse enfin au collaborateur, puis tout repart dans l’autre sens.
Et il y a la deuxième manière: si j’ai quelque chose à demander à quelqu’un, je l’appelle et j’ai la réponse. De quel côté nous situons-nous?
À mon avis, nous devons devenir plus simples et plus rapides. Et si nous avons quelque chose à demander, nous appelons directement la personne concernée. Nous devons commencer par simplifier nos processus et j’aimerais que vous permettiez de le faire.
La technologie évolue à une vitesse exponentielle. Le contexte en matière de sécurité change et cela ne nous laisse pas de temps. Si nous voulons défendre, nous devons changer nos processus maintenant. Et cela commence dans nos têtes.
Comment faire pour que toutes les rues de Paris soient propres en 20 minutes? Chacun nettoie devant sa maison. C’est ce que nous faisons aussi. Chacun commence de son côté. Moi du mien, vous du vôtre, et maintenant, pour mettre fin à cette voie hiérarchique. Nous avons confiance en notre personnel. Ce n’est pas par hasard si la confiance est l’une de nos cinq valeurs. Nous fixons des objectifs à nos collaboratrices et collaborateurs. Nous continuons de le faire, mais ensuite nous les laissons travailler. C’est ainsi que nous gagnerons en rapidité et en simplicité.

Concrètement, comment l’armée entend-elle créer un environnement motivant pour que les collaboratrices et les collaborateurs (des êtres humains) travaillent à nouveau avec plaisir?

Réponse:  ​​​​​Je pense que la plupart ont du plaisir à travailler. C’est ce qu’a montré l’enquête menée auprès du personnel fédéral en 2020.
Nous avons également pris de nouvelles mesures, notamment dans le domaine du travail flexible, qui contribuent à créer un environnement motivant. Les différentes formes de collaboration sont également analysées dans le cadre des initiatives culturelles et des améliorations sont proposées.
À mon niveau, j’édicte des mesures en faveur du principe «plus de confiance, moins de bureaucratie». Et, finalement, il s’agit principalement de donner du sens à notre travail; au sein du Groupement Défense, nous œuvrons toutes et tous à la sécurité de la Suisse et de sa population et devons créer les meilleures conditions pour que notre armée de milice soit en mesure de résister à toutes les crises.

Rendez-vous fixés à trop court terme, attitude militaire chez le personnel civil, sarcasmes, réunions trop souvent inutiles... c’est la triste réalité. Que faites-vous pour remédier à cette situation?

Réponse:  ​​​​​​D’une part, j’essaie de privilégier dans mon environnement la culture que je souhaite. D’autre part, comme je l’ai déjà dit plus haut, je ne cesse de rechercher et d’édicter des mesures visant à soutenir le principe «plus de confiance, moins de bureaucratie».
J’apporte également mon soutien aux initiatives culturelles des différentes unités organisationnelles, lesquelles souhaitent notamment aborder les points que vous avez mentionnés en associant l’ensemble de leur personnel.

Le courage et la considération (changement de culture?) ne passeraient-ils pas, par exemple, par une LPers et une OPers agiles/allégées qui simplifieraient certains processus en matière de droit et de conduite du personnel?

Réponse:  ​Lors de sa séance du 15 novembre 2023, le Conseil fédéral a adopté le rapport Introduction de l’autogestion au sein de l’administration fédérale. L’examen a montré que dans presque tous les départements, on trouve déjà différentes déclinaisons de l’autogestion. Lors du passage à de nouveaux types de collaboration, des formations méthodologiques et un encadrement par des experts sont indispensables. Les conditions organisationnelles, financières et juridiques actuelles permettent l’autogestion (cf. rapport).

Pourquoi le télétravail n’est-il pas plus encouragé, voire même ordonné? Cela permettrait de contribuer à la réduction du CO2, de travailler plus efficacement et de renforcer la confiance en les collaborateurs.

Réponse:  ​Dans le domaine de la culture d’entreprise, l’armée s’efforce de faire en sorte que le profil professionnel soit adaptable face aux changements sociétaux, économiques et numériques. Le télétravail peut ou devrait être une possibilité si le cadre et les tâches le permettent. Mais nous ne devons jamais oublier que nous travaillons dans un environnement dans lequel, outre la mission, c’est surtout l’être humain qui doit être au centre. Dans notre profession, le contact humain reste essentiel à la réussite de la mission.

La culture de l’erreur fait l’objet de nombreux éloges. Elle se pratique de haut en bas. Dans de nombreux cas, il est difficile de le faire de bas en haut. Les choses vont-elles changer?

Réponse:  ​Comme évoqué dans la vision de l’Armée suisse, il doit exister, au sein de l’armée, mais aussi du Groupement Défense, une culture vécue de l’estime et de la confiance, qui autorise le changement et les erreurs. Le rôle de cadre, qui doit davantage évoluer vers un rôle de modèle et de coach, est déterminant à cet égard. Le personnel doit pouvoir mieux s’impliquer (culture de l’innovation et des erreurs) et disposer de plus d’autonomie et d’indépendance. Une communication ouverte et la confiance du haut vers le bas et du bas vers le haut, ainsi qu’un bon climat au sein des équipes, en sont des caractéristiques importantes. Tout le monde peut apporter sa contribution.

Il est beaucoup question de la nouvelle culture dans l’armée qui met l’accent sur le courage et la confiance. Malheureusement, ces aspects ne sont actuellement pas vécus, au contraire, ils sont réprimés. Qu’entreprenez-vous concrètement là contre auprès des officiers généraux?

Réponse:  ​Cette thématique est souvent traitée et discutée avec les of gén lors de nos séances et séminaires. Nous devons montrer l’exemple et vivre notre philosophie au quotidien. Si nous n’avons pas encore réussi à pénétrer le corps des militaires de carrière, nous allons redoubler d’efforts. Car nous dépendons tous de leur feed-back à tous les niveaux. 

Les nouvelles générations sont conduites par d’anciennes générations qui ne comprennent pas toujours les attentes des jeunes. Comment pensez-vous pallier ce delta?

Réponse:  ​​​​Demandons aux jeunes! Les nouvelles générations veulent pouvoir participer aux décisions, alors donnons-leur cette chance lorsque c’est possible. Mais cela demande un peu de courage, d’ouverture et de compréhension. Des normes «obsolètes» peuvent alors devenir une source de tension. Les expériences de vie et les expériences professionnelles des collaborateurs/trices plus expérimentés restent toutefois précieuses. Interrogeons les jeunes sur leurs feedbacks et essayons de nous compléter mutuellement. 

À propos de la confiance: nous devons prendre position chaque semaine parce qu’une recrue a écrit un courriel à la cheffe du DDPS ou à un conseiller aux États. On adresse ainsi indirectement des reproches aux mil carr. N’est-ce pas contradictoire?

Réponse:  ​​​​​Je comprends tout à fait que des lettres de citoyens puissent nous mettre en difficulté. Toutefois, dans un État de droit, elles sont admises et il est de notre devoir d’y répondre de manière appropriée. Je peux vous assurer que le fait de répondre aux lettres de citoyens ou de politiciens n’affecte en rien la confiance que vos supérieurs et moi-même vous accordons. Il nous arrive de faire des erreurs au travail, c’est normal. Nous devons les reconnaître et en tirer des leçons pour continuer de nous améliorer. Jouez le jeu et si vous avez l’impression d’avoir été traité injustement, parlez-nous en! Il m’importe tout particulièrement que nous puissions communiquer ouvertement et sérieusement les uns avec les autres. 

Pourquoi ne pas financer une carte de transport auto qui permet d’économiser environ 10 000 francs par an tout en réduisant nettement les émissions de CO2? 

Réponse: Il n’est pas possible de répondre définitivement à cette question faute de contexte (voyages de service, hébergement sur le lieu de travail, trajet professionnel, retour journalier?); merci d’adresser votre question à l’équipe de projet Mil carr 4.0. 

En tant que mil carr, dois-je rendre mon supplément de solde ou n’ai-je tout simplement plus droit à ce supplément? Est-ce que ma disponibilité à m’engager dans la milice a moins de valeur? Si oui, pourquoi?

Réponse:  ​​​​Le supplément de solde sert à compenser les inconvénients financiers liés au suivi d’une formation continue durant une longue période (p. ex. service d’avancement).
Vu que les personnes employées par l’administration fédérale touchent l’intégralité de leur salaire durant leur service militaire, conformément à l’art. 59, al. 1, OPers, elles sont mieux loties que le personnel du secteur privé soumis aux dispositions du code (droit des obligations), qui ne touche que les quatre cinquièmes de son salaire pendant son service militaire. Les personnes employées par l’administration fédérale ne sont donc pas désavantagées, au contraire. La restitution du supplément de solde est justifiée: l’art. 59, al. 2, OPers précise d’ailleurs que, si un supplément de solde est perçu pendant la durée du service, le salaire est réduit en conséquence.  

Pourquoi l’obtention de certains certificats, comme un brevet de spécialiste ou un diplôme de compétence en langue, n’entraîne-t-elle pas une augmentation de salaire?

Réponse:  ​​​​​​​Lorsqu’il s’agit de formations obligatoires pour occuper une nouvelle fonction, les certificats ou diplômes obtenus sont une base pour obtenir cette fonction avec la classe de salaire correspondante. Les connaissances linguistiques font partie des critères de sélection des mil carr.
Concernant les formations et les perfectionnements qui ne sont pas obligatoires pour occuper une fonction, ils peuvent faire l’objet de discussions avec la hiérarchie, auprès de laquelle il faut déposer une demande. Une convention de formation individuelle permet de définir dans quelle mesure l’employeur fournit un soutien d’ordre financier ou temporel. 

Pourquoi est-ce que la prise en charge de l’accueil extra-familial pour enfants n’est prévue que jusqu’à l’entrée à l’école? Elle devrait s’étendre au moins jusqu’en quatrième année. Avant cela, un enfant ne peut pas se préparer lui-même à manger et a encore besoin d’aide.

Réponse:  ​​​​​​​Les Directives concernant l'aide financière pour l'accueil extrafamilial des enfants ont été approuvée le 30 juin 2021 par la Conférence des ressources humaines et s’applique à tout le personnel de l’administration fédérale. Les points 2.5 et 2.6 règlent la durée du droit aux indemnités et le maintien des indemnités dans certaines situations. Le soutien financier est garanti jusqu’à ce que l’enfant commence sa scolarité. 

Pourquoi ne pas donner plus de jours compensatoires au lieu de plus de salaire?

Réponse:  ​​​​​​​​Si le salaire individuel augmente, c’est la conséquence d’une évolution salariale qui se base sur l’évaluation personnelle, sur la compensation du renchérissement ou sur l’exercice d’une nouvelle fonction de niveau supérieur. Ces éléments ne peuvent pas être  compensés sous forme de congé.
 Avec les jours compensatoires selon l’ORCPP, une partie des heures d’appoint est compensée en permanence. Les sof carr obtiennent trois jours de compensation supplémentaires pour suppléer à la différence relative aux cotisations d’épargne volontaire entre le plan pour cadres (6%) et le plan standard (5%) à partir de l’âge de 45 ans (cf. FAQ ORCPP, K1 et K3).

Pourquoi la différence de salaire (salaire de départ) des personnes ayant terminé l’ESCA et participé au FSB 14-15 et au FSB 15-16 n’a pas été corrigée après coup (vu son rapport certain avec l’AVS/AI, etc.)?

Réponse:  ​​​En général, la Confédération ne corrige pas les salaires versés jusqu’ici suite à de tels changements. À l’échelle fédérale, pour tous les départements, il a été décidé de ne procéder à aucun nouveau calcul ni adaptation et de ne pas revenir sur des valeurs expectatives perdues. Une correction a posteriori n’est pas possible; les conditions en vigueur au début du contrat de travail s’appliquent toujours, qu’elles soient en faveur ou en défaveur de l’employé/e et de l’employeur. 

Il est très difficile de recruter des spécialistes en informatique qualifiés. Nos salaires sont parfois très éloignés de ceux du secteur privé. Des adaptations structurelles sont-elles prévues dans ce domaine?
Concernant le recrutement de jeunes professionnels civils (p. ex. mécaniciens), notre système actuel de classes salariales ne peut malheureusement pas toujours rivaliser avec l’économie privée. Ce fait est-il connu? 

Réponse ​Chef Pers D:  ​​​​L’administration fédérale est incontestablement en concurrence avec l’économie privée sur le marché du travail. La pénurie de personnel qualifié, notamment, le montre clairement dans des groupes professionnels spécifiques. Le Conseil fédéral, l’Office fédéral du personnel et le DDPS en sont parfaitement conscients. C’est pourquoi un nouveau système salarial est en cours d’élaboration au niveau fédéral pour mieux tenir compte de cet écart (adaptation structurelle).
L’Office fédéral du personnel a en outre adapté vers le haut les valeurs de référence pour les salaires initiaux en 2024 pour compenser le renchérissement et a procédé aux premières adaptations dans la fixation des salaires initiaux en tant qu’étape intermédiaire. En effet, pour des raisons liées au recrutement, une année d’expérience supplémentaire peut être prise en compte pour les formations professionnelles de quatre ans, les diplômes des écoles professionnelles supérieures et les maturités. Pour les formations professionnelles MINT (mathématiques, informatique, sciences naturelles et technique), il est possible de prendre en compte jusqu’à deux années d’expérience supplémentaires.
Diverses autres possibilités peuvent aussi être exploitées pour fixer le salaire initial, si le marché de l’emploi l’exige (p. ex. allocations liées au marché de l’emploi). Si la rémunération antérieure et la structure salariale de l’unité administrative le justifient ou si des formations particulières et les prestations antérieures sont pertinentes pour la fonction, les années d’expérience peuvent être calculées à raison de 4% au maximum du montant maximal de la classe de salaire contractuelle. Cette marge de manœuvre en matière de calcul du salaire initial permet aux unités administratives de répondre aux exigences du marché du travail et de la structure salariale interne (cf. Le système salarial de l’administration fédérale). En cas de besoin concret, veuillez vous adresser à vos spécialistes RH, qui vous renseigneront volontiers.
Nous vous conseillons cependant de souligner les avantages d’un contrat de travail de droit public au sein de la Confédération lorsque vous recrutez du personnel spécialisé. Pensez aussi à mentionner les prestations salariales accessoires. Le personnel de l’administration fédérale bénéficie en effet de diverses prestations accessoires au salaire (fringe benefits). Il s’agit de prestations facultatives de l’employeur, qui ne dépendent ni de la fonction ni de la classe de salaire (cf. Prestations accessoires au salaire [admin.ch]).

Le fait que les cadres spécialistes (sans fonction dirigeante / subord dir) soient mieux évalués que les cadres dirigeants est-il connu et qu’est-il prévu pour établir l’équivalence?

Réponse:  ​​​​​Ce fait est connu et se justifie sur la base des critères qui déterminent l’évaluation de la fonction (cf. Fonctions de référence de l’administration fédérale).
Les critères déterminants pour l’évaluation sont:

• la formation requise (niveau de formation);
• le niveau d’exigences (degré de difficulté des tâches);
• le niveau de responsabilités (attributions, portée des activités et éventuelles exigences de conduite);
• le niveau de risques (responsabilité pour sa propre sécurité et pour la vie et la santé d’autrui);
• la comparaison avec d’autres postes.

Vu la grande diversité des fonctions qui remplissent toutes les critères d’évaluation susmentionnés à des degrés très variés, il est pratiquement impossible de procéder à une comparaison générale des fonctions de cadres et des fonctions de spécialistes. Les catalogues de fonctions de référence établis par l’administration fédérale tiennent compte de cet aspect. Il en ressort que les fonctions de spécialistes sont effectivement mieux classées que les fonctions de cadres.
Notons aussi que de nombreuses fonctions de spécialistes sont aujourd’hui hautement spécialisées et qu’il est déjà difficile de les pourvoir en raison du manque de personnel qualifié. Une attention particulière est accordée à cet état de fait, notamment dans le secteur informatique, pour lequel a été publié le nouveau catalogue des fonctions de référence TIC.
Il n’est pas possible d’établir une équivalence entre les fonctions de cadres et les fonctions de spécialistes compte tenu des critères d’évaluation. Le Groupement Défense s’engage cependant pour offrir une structure correcte et équilibrée des classes de salaire à son personnel.
L’équivalence que vous évoquez ne peut être établie que dans le cadre des prestations salariales accessoires (cf. Prestations accessoires au salaire [admin.ch]).

Comment se fait-il qu’un collaborateur qui, vu son âge, a atteint le plafond de sa classe de salaire gagne plus qu’un jeune collègue pourtant nettement plus performant?

Réponse:  ​​​​​​Le système salarial en vigueur prévoit une évolution salariale liée à l’évaluation des prestations Allegra, en principe jusqu’au maximum de la classe de salaire. Les responsables hiérarchiques doivent alors évaluer les prestations effectivement fournies par la personne concernée, indépendamment de l’âge de celle-ci.
L’Office fédéral du personnel est cependant en train d’élaborer un nouveau système salarial en collaboration avec les départements de l’administration fédérale. Dans ce cadre, le facteur prestations est également mis en parallèle avec le facteur âge et une nouvelle pondération équilibrée est en discussion au niveau fédéral. L’élaboration de ce nouveau système n’est toutefois pas encore terminée en raison de sa grande complexité et des nombreuses exigences. Le Groupement Défense intervient là où cela est possible, afin d’obtenir satisfaction au sujet du point mentionné.
Nous attirons votre attention sur le fait que, même avec le système salarial actuel, différents instruments permettent déjà de remédier, du moins en partie, au fait cité dans la question. Le calcul du salaire initial des personnes nouvellement engagées peut être un facteur décisif. En outre, pour celles qui sont déjà employées, il est possible, selon les moyens financiers à disposition, de verser des primes (primes de prestations et/ou primes spontanées) ou, dans des cas justifiés et en respectant les bases légales, de réaliser des adaptations exceptionnelles du salaire (art. 40 Opers). Veuillez vous renseigner auprès de vos spécialistes RH pour connaître les possibilités qui vous sont offertes.

Avons-nous vraiment besoin de sept niveaux de conduite? Est-il possible qu’un ou une responsable hiérarchique ait la même classe de salaire que ses subord, voire une classe inférieure?

Réponse ​Chef Pers D:  ​​​​​​​Le Groupement Défense s’efforce de respecter le principe de l’organisation horizontale et légère (en règle générale, au moins trois ou quatre subord par responsable hiérarchique). Ce principe, imposé par le DDPS, s’applique à toutes les unités administratives du département. Il n’est toutefois pas exclu que les besoins de l’entreprise exigent d’autres modèles. Pour certaines tâches et activités spécifiques, il est parfois nécessaire de s’écarter de ce principe. Ce sont les cadres de chaque unité administrative qui décident quand il est possible et judicieux de respecter ce principe.
Une collaboratrice ou un collaborateur peut bénéficier de la même classe de salaire que son ou sa responsable hiérarchique, voire d’une classe supérieure, pour autant que cela soit justifié sur la base des critères qui déterminent l’évaluation de la fonction, à savoir:

• la formation requise (niveau de formation);
• le niveau d’exigences (degré de difficulté des tâches);
• le niveau de responsabilités (attributions, portée des activités et éventuelles exigences de conduite);
• le niveau de risques (responsabilité pour sa propre sécurité et pour la vie et la santé d’autrui);
• la comparaison avec d’autres postes.

Cela signifie que les critères énumérés pour la fonction de collaborateur doivent peser plus lourd que ceux de la fonction de responsable hiérarchique. Les tâches, compétences et responsabilités concrètes, qui sont détaillées dans les descriptions de poste, sont déterminantes à cet égard. En raison des besoins opérationnels, la fonction de collaborateur peut donc effectivement être classée au même niveau que celle de responsable hiérarchique, voire à un niveau supérieur. Dans le Groupement Défense, cela reste cependant une exception.

Pourquoi le budget relatif au personnel n’est-il pas réparti sur des niveaux de conduite inférieurs?

Réponse:  ​​​​​​​​Le budget relatif au personnel du Groupement Défense est partagé entre les subord dir CdA, qui décident de son utilisation.

Le pilotage par le biais du budget relatif au personnel n’est-il pas en conflit avec le plafonnement des postes?

Réponse:  ​​​​​​​​​Non. Le recrutement dépend des moyens financiers à disposition. Le nombre de postes pouvant être pourvus est plafonné en conséquence par le budget relatif au personnel disponible. La souveraineté budgétaire appartient au subord dir CdA concerné.

Pourquoi plus aucun budget n’est prévu pour les événements festifs? Il s’agirait pourtant d’un investissement actif dans la culture d’entreprise.

Réponse ​Chef Pers D: ​​​​​​​​​​Au sein du Groupement Défense, des événements de petite envergure réunissant les membres d’une équipe peuvent être organisés avec l’autorisation des directeurs d’office (subord dir CdA). Un budget de 30 francs par personne est alors à disposition. Les subord dir des directeurs d’office ont pour leur part la possibilité d’organiser un événement annuel pour tout le personnel de leur unité organisationnelle, avec un montant de 100 francs par personne. Les directives et les consignes en vigueur au sein du DDPS et du Groupement Défense doivent être respectées:

• Directives du 18 décembre 2018 sur les frais, les événements et l’octroi de cadeaux au DDPS - DDPS

et

• Lignes directrices du CdA relatives aux frais, aux événements et à l’octroi de cadeaux .
  

La possibilité d’accorder des primes d’équipe au lieu des primes de prestations individuelles est actuellement en discussion. Le commandement de l’armée et le chef du personnel de la Défense tiennent à mettre l’accent sur les équipes.

Des classes de salaire rigides, des bonus quasi inexistants, des procédures de licenciement trop complexes... Cela ne favorise pas une conduite axée sur les prestations. Comment le Groupement Défense se crée-t-il une marge de manœuvre dans ce domaine?

Réponse:  ​​​​​​​​​​​À l’échelon fédéral, un groupe de travail est chargé de réviser le système salarial de la Confédération. Nous espérons que les modifications, attendues d’ici à 2026, permettront une plus grande flexibilité dans l’évolution des salaires et une corrélation moindre avec l’évaluation du personnel.
Nous avons un bon système salarial, qui comporte de nombreux éléments transparents. Le classement des fonctions est clair, ce qui est important pour le recrutement et la fidélisation du personnel. Quant à savoir si toutes les fonctions sont classées correctement, c’est une autre histoire.
Nous travaillons à la simplification des processus. Mais lorsqu’il est question de séparation, il faut la replacer dans le contexte du droit public. Nous avons tous des contrats de droit public, ce sont les bases légales.
D’accord, nous pouvons accélérer un peu les choses, voire être pragmatiques, ici ou là. Dans ce contexte, nous comptons aussi sur vous, les cadres, pour être actifs. Cherchez le dialogue suffisamment tôt avec les personnes concernées et mettez sur la table les réactions concernant les prestations insatisfaisantes. Il m’arrive régulièrement de recevoir des dossiers personnels et d’entendre que cela ne va plus du tout et qu’il faut se séparer de ces personnes d’une manière ou d’une autre. Lorsque je regarde ensuite les évaluations, je constate que l’on n’a pas été honnête.
Nous avons donc des devoirs des deux côtés: à mon niveau, nous devons travailler sur les processus, les alléger. Quant à vous, vous êtes priés de donner des feedbacks transparents et honnêtes, notamment dans le cadre du processus Allegra.

Pourquoi n'y a-t-il pas de grades intermédiaires (comme par exemple sergent-major pour les lieutenants)? Parce que si l'un d'entre eux est insuffisant dans le service pratique, il conserve son grade et sa fonction même après l'ER...

Réponse: La révision en cours de la loi militaire doit permettre de définir une base légale dans la LAAM qui permettra à l'avenir d'annuler les promotions au grade de sergent, sergent-major, fourrier, sergent-major chef et lieutenant en cas d'échec au service pratique.

Une grande partie du personnel civil (fonctionnaires clés) effectue un service de milice. En cas de mobilisation (partielle), comment peut-on s’assurer que le travail du personnel civil continue d’être accompli? Qui définit quelles personnes entrent en service et lesquelles restent à leur poste?

Réponse:  ​​Le service de milice reste prioritaire. La personne qui reçoit un ordre de marche doit obtempérer. Le Groupement Défense doit montrer l’exemple, sinon nous ne pouvons pas attendre des entreprises qu’elles laissent partir leurs employés.
Chaque unité organisationnelle doit définir comment sécuriser les postes critiques pour l’engagement, par exemple en nommant des suppléants.

Bagage militaire vs certificats civils : dans quelle direction voulons-nous nous développer?

Réponse: Notre instruction est prioritairement axée sur la défense. Mais un aspect n’exclut pas l’autre. À l’armée, les futurs chefs peuvent assumer de bonne heure des tâches de conduite avec dévouement et méthode. Les milieux économiques reconnaissent l’Armée suisse comme étant LA meilleure école en leadership, méthode de conduite et gestion de crise. Nous suivons les deux voies. 

Ne pensez-vous pas que l’ER 4.0 aura tendance à repousser les gens? Beaucoup de futures recrues s’attendent à une période militaire plus stricte qu’agréable (sans diane, etc.).

Réponse:  ​​​​​​Le cdmt Instr réalise des essais pilotes afin d’identifier les optimisations dans le déroulement actuel de l’instruction et de répondre aux besoins de la génération actuelle et future. L’objectif pour l’avenir de l’entreprise formatrice que nous sommes est que les mil soient sollicités sur le plan du contenu et, lorsque les conditions-cadres le permettent, qu’ils participent eux-mêmes à l’organisation et prennent des responsabilités.
Pour reprendre l’exemple de la diane: sa suppression ne signifie pas qu’on renonce à la discipline. Les mil devront toujours se trouver à l’heure exigée à l’endroit indiqué avec l’équipement correct. En revanche, on les laisse libres de choisir la manière d’atteindre cet objectif. Lors d’exercices et d’engagements, ces libertés pourront tout à fait être restreintes.
Les essais pilotes seront évalués. Nous ne mettrons en œuvre que ce qui a fait ses preuves. Le renforcement de la capacité de défense est toujours au centre de l’instruction. La boussole de l’Instruction donne la direction à suivre.

Pourquoi le public cible de la page Internet est-il essentiellement formé de jeunes? Dans la perspective de l’ancrage de l’armée dans la société, ne faudrait-il pas s’adresser à l’ensemble de la population? C’est en particulier l’éducation qui influence la socialisation.

Réponse:  Pour faire une analogie, le site internet des CFF s’adresse en premier lieu aux voyageurs. Sur Google, il s’agit de personnes qui recherchent des renseignements. Notre public cible est constitué en premier lieu de personnes qui se préparent à entrer dans l’armée et à celles qui effectuent un service (ER/CR). C’est pourquoi nous nous adressons à un public plutôt jeune sans pour autant exclure d’autres groupes cibles. 

Des campagnes publicitaires sont-elles prévues pour améliorer l’image de notre armée et ses relations avec le public, comme ce qui se fait notamment dans l’US Army ou dans l’armée britannique?

Réponse:  ​​​​​​Aucune campagne publicitaire n’est prévue. La meilleure campagne publicitaire est lorsque nos militaires peuvent partager des expériences positives après avoir accompli un service et qu’ils considèrent comme précieux le temps consacré à notre armée. La Comm renforce ces impressions et leur fournit une visibilité dans l’espace numérique sur ses plateformes de réseaux sociaux. Avec le nouveau CD ou la nouvelle CI, nous sommes plus proches des groupes cibles et nous nous adressons à eux d’une manière plus directe. Par ailleurs, nous nous présentons devant un large public lors de manifestations. 

«L’Armée suisse défend». Les engagements prévus par l’OACM sont-ils encore d’actualité ici? Cette nouvelle image de marque de l’armée n’escamote-t-elle pas les deux autres missions de l’armée? La promotion de la paix a-t-elle été oubliée? À quoi l’Armée suisse sert-elle et apporte-t-elle son appui?

Réponse: L’Armée suisse va au combat, protège et aide. C’est également une volonté politique. La défense reste la compétence clé de l’armée et sa raison d’être principale. Une armée capable de défendre est également à même de protéger et d’apporter de l’aide; en faisant cela, elle sert le pays et sa population. 

Monsieur le Commandant de corps, vous avez déclaré qu’aucun engagement ne peut avoir lieu sans logistique et sans aide au commandement. Si tel est le cas, pourquoi ces deux domaines ne sont-ils pas présentés dans la brève vidéo sur l’armée?

Réponse:  ​​​​​​La brève vidéo que vous avez vue lors des manifestations organisées par la Comm cette année, était une première version dans le sens d’une bande-annonce. Elle est complétée en permanence par des images et nous sommes conscients qu’il faut y présenter la diversité de nos armes.

Le mot «armée» va souvent de pair avec la notion d’agressivité. L’armée ne serait-elle pas mieux perçue dans la société si nous parlions de «Défense Suisse»?

Réponse:  ​​​​Nous sommes l’Armée suisse et nous voulons en toute conscience véhiculer cette idée vers l’extérieur. 

Comment faire entrer une nouvelle image de marque dans des esprits d’une autre époque? Avec Allegra?

Réponse:  ​​​​​​​​La nouvelle image de marque concerne surtout l’armée de milice; Allegra s’adresse à notre personnel administratif. Référez-vous aux explications données en introduction.

La Comm D est plus réactive qu’active. Et voici qu’arrive un nouvel uniforme sans nouvelle image de marque. La Comm D sait-elle ce qu’est un rythme de conduite?

Réponse:  ​​​Nous vous invitons à nous suivre sur les différents canaux en ligne et à vous faire votre propre opinion sur le leadership thématique. Concernant la communication en cas d’événement, le fait que des informations parviennent d’abord sur des portails média avant d’arriver chez nous est dans la nature des choses. Les travaux concernant l’image de marque ont débuté l’année passée. Le système d’habillement et d’équipement modulaire (SMHE) a commencé sous forme de projet avant le lancement de cette stratégie publicitaire. Nous sommes maintenant sur le point d’y intégrer le SMHE tout comme d’autres projets similaires. Par conséquent, nous pouvons répondre affirmativement à la question concernant le rythme de conduite. 

L’armée fournit d’innombrables prestations prévues dans l’OACM; cependant, il n’existe aucune affiche pour en rendre compte. Est-ce que ce serait une option dans le sens de la Comm («Merci à l’Armée suisse» par exemple)?

Réponse:  ​​​Les canaux de médias sociaux de l’Armée suisse font régulièrement état des grands engagements effectués en application de l’OACM; l’accent est toujours mis sur les remerciements adressés à l’armée et sur l’estime qu’on lui témoigne. Nous avons créé l’affiche qui correspondront dans leur nouvelle version à la nouvelle image de l’Armée suisse.

Combien a coûté l'adaptation de l'âge de la retraite?

Réponse:  Les coûts uniques de la solution de transition vers le nouveau régime de retraite ORCPP, ainsi que les coûts de la période de transition «ancien droit» / «nouveau droit» ont été et seront financés par le budget ordinaire. C'était et c'est toujours une exigence du Conseil fédéral. A l'issue de la période de transition de 17 ans et en faisant abstraction des coûts uniques, on peut s'attendre à un allègement du budget.

Un groupe de mil carr avait intenté une action en justice contre l'employeur concernant la ORCPP. Qu'est-ce qui se passe, où en est-on, quelles sont les conséquences?

Réponse:  ​​Aucune information ne peut être donnée sur une procédure en cours.

D'où vient l'argent pour l'adaptation de l'âge de la retraite? Les personnes de 60 à 65 ans sont les plus chères.

Réponse: Tous les frais de personnel sont financés par le budget ordinaire.

Avec le WEA, on nous a vendu qu'un sof carr E2 à partir de 50 ans devrait avoir un emploi sans surcharge physique et psychique, mais ce n'est pas le cas aujourd'hui. Que va faire le Chef pers D?

Réponse:  ​​​​​​​Chaque année, les collaborateurs ont la possibilité, dans le cadre du processus ALLEGRA, d'exprimer entre autres leurs attentes et leurs plaintes. En outre, des entretiens de carrière ont lieu régulièrement tous les deux ou trois ans. Il s'agit pour les cadres de faire part de leurs besoins à leurs supérieurs et aux responsables GEC afin de trouver ensemble des solutions mutuellement avantageuses.

Pourquoi avons-nous besoin d’autant de temps pour le projet mil carr 4.0? Ne pourrait-on pas mettre en œuvre certains big shots plus vite?

Réponse:  De nombreux thèmes du projet mil carr 4.0 sont régis par des lois, des règlements et des directives qui doivent être révisés lors d’une adaptation conformément au processus respectif (y compris le temps requis). Ce processus ne peut pas être raccourci. La méthode de projet choisie a également influé sur le rythme du projet: la vision du corps des militaires de carrière 4.0 a été élaborée, et ensuite consolidée, avec plus de 100 militaires de carrière volontaires à l’occasion de quatre ateliers. La vision a ensuite servi de base à la mise au point dans les différents thèmes. Ces derniers ont également été traités dans des groupes de travail composés de mil carr volontaires et des propositions d’adaptation ont été soumises au comité de pilotage. Ses décisions ont ensuite été transmises à la hiérarchie pour être appliquées.

Pour moi, le projet mil carr 4.0 n’est que de la poudre aux yeux. De facto, les conditions d’engagement n’ont cessé de se dégrader au fil des années. Nous ne sommes qu’un facteur de coût gênant aux yeux des politiques. Depuis que je suis là, tout a changé 3 fois, pourquoi devrais-je croire que cela ne changera pas encore 3 fois dans les 15 prochaines années?

Pourrait-on, dans la suite de la planification BM 4.0, accorder davantage d'attention aux besoins de la milice et un peu moins à ceux de l'employé individuel?

Réponse:  ​​​​​​Le projet BM 4.0 est axé sur le profil professionnel des militaires de carrière et sur les besoins de l'armée et des militaires de carrière qui en découlent. L'interaction entre les besoins de l'armée de milice / le couplage avec la carrière de milice et le profil professionnel / la carrière professionnelle sont analysés en permanence pour les différents domaines professionnels et sont intégrés dans le travail de projet.Un modèle fixe de classe d’âge et de groupes d’engagement sera-t-il enfin aboli? 

Est-ce que des mil carr compétents plus jeunes occuperont aussi des fonctions plus exigeantes?

Réponse:  ​​​​​​Le modèle des groupes d’engagement sera réexaminé. La réglementation de la durée de l’exercice doit être assouplie. Comme nous n’avons pas ou ne voulons pas introduire de modèle up or out pour les mil carr, la carrière individuelle doit être planifiée avec la GEC en tenant compte du fait que l’armée veut en principe employer les of carr / sof carr dans une fonction adéquate jusqu’à la retraite.

Pour être productif, il faut avoir un équilibre adéquat entre vie professionnelle et vie privée, et un mode de vie sain. Trop de mil carr sont en surpoids et sous-entraînés. Quand le sport sera-t-il rendu obligatoire?

Réponse:  ​​​​​​​Le test de fitness de l’armée ou d’autres tests de sport sont toujours exigés pour les procédures de sélection pour certaines fonctions. Il est donc de la responsabilité des militaires de carrière de s’y préparer.
En outre, l’ordre pour la promotion de la performance sportive des militaires de carrière du chef du cdmt Instruction (annexe 32 à l’ordre d’organisation du commandement de l’instruction) prévoit, pour les militaires de carrière, deux blocs de sport par semaine (un bloc commun de 90 minutes ainsi qu’un bloc personnel d’au moins 60 minutes) et la Virtual Swiss Army Run.

Pourquoi l’âge pour les promotions n’a-t-il pas été relevé en 2019? Nous devons travailler plus longtemps, alors qu’il n’y a pas assez de fonctions utiles.

Réponse:  ​​​L’âge pour les promotions au grade supérieur est déterminé par l’armée de milice, dont les militaires non professionnels sont généralement libérés de l’obligation de servir à 50 ans. Comme les militaires de carrière ont aussi des fonctions de milice, ils ne doivent pas être désavantagés par rapport aux cadres de milice.
En revanche, en raison du départ à la retraite à 65 ans, la carrière professionnelle et la durée de l’exercice de certaines fonctions seront adaptées. Pour une même fonction professionnelle, des of carr / sof carr avec des grades différents pourront donc travailler. L’idée d’une séparation du grade de milice et du grade professionnel a été examinée, mais n’a pas été retenue après évaluation des avantages et des inconvénients.

Comment concilier métier de mil carr et cours de répétition à l’avenir? Actuellement, après une phase intensive d’IFO/ESO (déplacements), beaucoup de militaires partent encore 4 semaines supplémentaires loin de leur famille.

Réponse:  ​​​​​​​​​Notre armée est une armée de milice. Les militaires de carrière accomplissent leurs cours de répétition dans leur fonction de milice dans les mêmes conditions que celles que nous attendons des cadres de milice et conformément au tableau de convocation militaire (cf. art. 27, al. 5, RSA).
La conciliation entre vie de famille et fonction professionnelle doit être assurée par les responsables hiérarchiques et les militaires de carrière, notamment avec la durée maximale de travail hebdomadaire fixée en moyenne annuelle et la possibilité de réduire le taux d’occupation.

Le projet mil carr 4.0 suffit-il à rendre notre profession attrayante pour les jeunes, malgré le manque de personnel qualifié et les bonnes perspectives dans le civil (50 h, conciliation travail-famille, etc.)?

Réponse:  ​Une fois mises en œuvre, les mesures élaborées dans le cadre du projet mil carr 4.0 visent à (continuer de) rendre la profession attrayante pour les jeunes. 

Dans le nouveau projet mil carr 4.0, quelle place occupe les cand/asp of carr et sof carr?

Réponse:  ​​​Aucun cand ou asp n’est représenté dans les groupes de travail du projet mil carr 4.0. Le projet a pris en compte les besoins des cand/asp pour l’aménagement de la phase d’instruction de base et pour le développement de l’ACAMIL/ESCA.

Comme militaire de milice, la décision de suivre la voie d’of ou de sof sup doit se prendre très tôt. Pour les militaires de carrière, un changement serait-il possible avec la gestion des compétences? Par exemple, passer de sof carr à of carr ou de chef de section à adj sof.

Réponse:  ​​​À partir de 2026, il sera possible pour un officier subalterne de changer de voie et d’effectuer sa formation de base en tant que futur sous-officier de carrière avec promotion au grade d’adjudant sous-officier. L’inverse (sof sup -> of) est déjà possible, mais uniquement jusqu’à un certain âge (34 ans) en tant que militaire de milice. Cette modification a été introduite dans la révision de la LAAM 2026. Cette révision est actuellement en phase de consultation.
L’extension de cette possibilité aux mil carr plus âgés représenterait un changement de paradigme pour notre armée et n’est pas encore souhaitée, ni de la part des of carr ni de celle des sof carr. 

Le projet mil carr 4.0 est-il adapté au futur modèle d’instruction?

Réponse:  ​​​​Les deux projets fonctionnent en parallèle et permettent d’échanger régulièrement lors des rapports de situation des initiatives stratégiques, mais aussi de manière bilatérale.

Questions reçues sur le thème des médias sociaux:

Les réseaux sociaux, c’est bien, mais il faut quelqu’un de compétent qui contrôle les images avant de les publier. Cela permet d’éviter que des images problématiques ne soient publiées (p. ex. arme avec doigt sur la gâchette, entre autres).

Réponse:  La Communication Défense partage cet avis. Elle est toujours reconnaissante des avis critiques reçus pendant le processus de création de contenus, car elle est bien consciente de ne pas tout connaître en détail.

Maintenant que l’Armée suisse est active sur tout type de réseaux sociaux, pourquoi ne pas faire une série télévisée de type documentaire qui suive nos jeunes militaires?

Réponse:  ​​​​​​​Dans le cadre de la collaboration entre le commandement de l’Instruction et l’université de Saint-Gall, des étudiants ont analysé les contenus de la communication de l’Armée suisse en se concentrant sur les écoles de recrues. Ils ont observé notamment une très forte demande pour des vidéos, ce qui manque cruellement aujourd’hui sur les divers canaux des médias sociaux. Fort de ce constat, le commandement de l’Instruction a lancé PAMIR, un projet-pilote qui consiste à demander à trois écoles de produire des contenus pertinents, authentiques, modulaires et susceptibles d’éveiller l’intérêt. Les résultats du projet PAMIR DUE (projet-pilote de l’ER 1/23) se trouvent ici: 

• École d’infanterie 11
• École art/expl 31
• École d’informatique 61
  

La Communication Défense reçoit fréquemment des demandes de journalistes souhaitant faire des reportages sur l’armée. Même si elle donne son autorisation la plupart du temps (cf. ci-dessous), elle ne peut pas savoir quels sont les intérêts véritables des journalistes pour l’armée.

• Mona Mittendrin dans une école de recrues
• Luisa Ita, journaliste au Blick, en reportage à l’École d’officiers de chars et d’artillerie
• Reportage TV du Blick en visite à l’école d’artillerie et d’exploration 31
  

Pourquoi l’armée est-elle présente sur TikTok, une plateforme qui s’adresse principalement à un public très jeune et dont les contenus ne reposent pas sur un concept clair?

Réponse: Pour atteindre le groupe cible des jeunes, il faut être présent sur les réseaux qu’ils utilisent. En Suisse, l’âge moyen des utilisateurs de TikTok est de 20 ans avec une tendance à la hausse. Ce sont donc nos futures recrues «actives».
Sur ce canal, nous tenons simplement à afficher notre présence; nous n’entendons pas l’utiliser à des fins de service.

Dans quelle mesure la Communication Défense contrôle-t-elle l’utilisation des médias sociaux dans les écoles de recrues? Sur certains réseaux, on a l’impression que les militaires de milice peuvent publier ce qu’ils veulent, et parfois des contenus douteux. L’ouverture d’un service PIO dans les formations d’application et les grandes écoles permettrait d’éviter la publication de contenus relevant de l’amateurisme et donc dangereux.

Réponse:  ​​​Le manuel sur les médias sociaux donne des règles claires sur les contenus qui peuvent être partagés. La responsabilité incombe aux commandants. La Communication Défense ne peut malheureusement pas tout contrôler. Elle est reconnaissante aux formations d’application et aux grandes écoles de mettre des capacités à disposition pour la communication.

Une ligne directrice disait en son temps que les photos de profil en uniforme n’étaient pas autorisées sur les médias sociaux. Mais ne faudrait-il pas faire le contraire pour assurer une meilleure présence de l’armée sur LinkedIn?

Vous appelez à être présent sur les médias sociaux. Cela n’est-il pas extrêmement dangereux (espionnage, sécurité personnelle, recherche d’informations, etc.)? Certaines armées interdisent TikTok, par exemple, mais pas nous...

Réponse:  ​​​​​​​​​Nous devons nous adresser aux jeunes de 14 à 17 ans là où ils sont actifs, sur les médias sociaux. Nous devons les convaincre de nous rejoindre; lors des journées d’information, du recrutement et de l’école de recrues. Ces jeunes utilisent TikTok, Instagram ou les nouveaux médias sociaux, qui ne cessent de se multiplier. C’est pourquoi nous sommes présents sur ces plateformes.
Nous devons aussi redevenir plus visibles pour la population. En 1962, sur une population de 6,4 millions d’habitants, 880 000 personnes étaient incorporées dans l’armée. Aujourd’hui, l’effectif réglementaire s’élève à 100 000 personnes, pour 9 millions d’habitants.
Nous utilisons les médias sociaux, notamment TikTok, Instagram et LinkedIn, pour augmenter notre visibilité. Pourquoi LinkedIn? Parce que c’est là que se trouvent les milieux économiques. Si nous souhaitons positionner l’armée comme une fabrique de cadres, comme l’école de leadership en Suisse et comme un employeur offrant des conditions intéressantes, c’est sur LinkedIn que nous devons le faire. Plus de 4 millions de Suisses et de Suissesses s’y trouvent. Notre présence nous permet donc d’atteindre un grand nombre de personnes.
Je comprends vos réserves concernant TikTok et je n’oblige personne à y être actif.
En cas d’activités sur les médias sociaux, il convient d’appliquer sans faute le principe TENTI (troupes, emplacements, nombres, temps et intentions). Toutes les informations critiques pour l’engagement n’y ont absolument pas leur place.

Comment faire pour conserver et développer les compétences dans le domaine de la communication au sein des unités organisationnelles, compte tenu de la situation en matière de personnel?

Réponse:  ​​​​​​​​​​D’une part, nous avons développé la Communication Défense, qui joue aussi le rôle de lien avec les officiers de presse et d’information de l’armée de milice.
D’autre part, les unités organisationnelles peuvent bénéficier des offres du nouveau commandement de l’instruction à la conduite et à la communication (CCC), tels que les cours de formation à la communication et aux médias. Ceux-ci permettent de développer les compétences dans ce domaine.

Le New Work semble passionnant et attrayant, mais le taux d’occupation actuel des postes, le modèle et le temps d’instruction ainsi que les doublons (perfectionnements, services de promotion de la paix, services de milice) compliquent sa mise en œuvre. Y a-t-il des solutions?

Réponse:  Oui. Les règles relatives au télétravail et aux places de coworking ont été adaptées. Il faut aussi que les responsables hiérarchiques instaurent et vivent une culture appropriée avec leurs équipes. Le thème du New Work est donc également abordé dans la formation continue. Le commandement de l’Instruction mène déjà des projets pilotes, notamment dans le domaine de l’école de recrues 4.0, des nouvelles formes d’apprentissage (formations à distance) ou du développement d’une culture d’entreprise.

Cinq personnes réduisent leur taux d’occupation à 80%. Peut-on alors pourvoir un nouveau poste à plein temps? Ou faut-il, comme c’est le cas aujourd’hui, que les autres membres de l’équipe compensent les 100%?

Réponse:  ​Oui, en principe, il est théoriquement possible de pourvoir un poste à plein temps. Les subord dir CdA reçoivent un budget annuel pour le personnel et non pour des postes. Dans les limites de ce budget, ils sont libres d’utiliser les moyens résultant de la réduction des taux d’occupation comme ils l’entendent.
Cependant, le fait que le métier de mil carr soit une profession de monopole et qu’il n’existe quasiment aucun marché du travail externe (exception: personnes ayant suivi un autre cursus ou corps de police civils auprès des mil carr spéc PM) est également une réalité. En raison des postes vacants au sein du corps de mil carr, il n’existe pas non plus de marché du travail interne et nous devons donc veiller à ce que les besoins avérés en matière de relève puissent être couverts.
Les moyens financiers libérés par la réduction du taux d’occupation peuvent toutefois être utilisés pour des collaboratrices et des collaborateurs civils ou pour des militaires contractuels.

Le temps partiel et le partage de poste sont-ils envisageables dans toutes les fonctions ou seulement dans certaines d’entre elles? De mon point de vue, il n’est pas possible de partager la fonction de commandant, par exemple.

Réponse: Le temps partiel doit être possible dans toutes les fonctions. En cas de partage de poste, il faut examiner de quelle fonction il s’agit et qui est l’autre personne occupant le poste. Nous devons encore faire des expériences dans ce domaine.

Deux mil carr qui travaillent chacun à 50% peuvent occuper ensemble un équivalent plein temps. Les frais de formation sont cependant doublés. Disposons-nous des moyens financiers nécessaires?

Réponse:  ​​​Les stages de formation de base et les stages de perfectionnement des mil carr requièrent une participation à 100%. S’ils sont suivis par deux personnes au lieu d’une, cela ne pose aucun problème dans le calcul interne des coûts.
Il n’en va pas de même pour les coûts des perfectionnements civils; les moyens financiers nécessaires doivent être planifiés et annoncés dans le processus budgétaire annuel.

Les personnes qui travaillent à temps partiel dépensent, proportionnellement, beaucoup plus pour leur véhicule. Y a-t-il d’autres répercussions de ce type, notamment en ce qui concerne la caisse de pension?

Quel est l’impact du travail à temps partiel sur les perspectives de carrière? Risque-t-on de se retrouver sur une voie de garage?

Réponse:  ​​​​​​​​​Non. Le commandement de l’armée soutient le travail à temps partiel et jusqu’ici, on ne connaît aucun cas de mil carr travaillant à temps partiel qui se soit vu refuser une opportunité de promotion à cause de son taux d’occupation.

Quelle est la part de politicien du CdA?

Réponse:  Je ne suis pas moi-même un politicien, mais je suis soumis à la primauté de la politique. Il est tout à fait normal que l’on m’interpelle sur des sujets politiques lors de mes apparitions en public. Mais c’est la cheffe du DDPS qui est responsable de la politique.
Il est décisif que l’armée soit ancrée dans la société, l’économie et la politique et que nous puissions faire valoir nos préoccupations et nos prestations auprès de ces groupes d’interlocuteurs. La politique est et reste ici une partie prenante importante. 

Les Forces armées allemandes (Bundeswehr) ont présenté leur message sur l’armée orienté vers les capacités au Parlement (Bundestag) et n’ont pas été comprises par les politiques. Allons-nous (pouvoir) faire mieux?

Réponse:  ​​​​​​​​Notre message sur l’armée orienté vers les capacités contient des scénarios de menaces tirés du rapport sur la politique de sécurité 2021 et du rapport complémentaire 2022 et les évalue en fonction de la probabilité d’occurrence et de l’ampleur des dommages. Des variantes en sont déduites pour le futur profil de capacité de l’armée, avec à chaque fois diverses lignes stratégiques, et sont soumises pour décision. À ce sujet, un arrêté fédéral, présentant les valeurs de référence allant dans ce sens, sera présenté au Parlement. De plus, le plafond des dépenses pour une période de quatre ans, le programme annuel d’armement et le programme immobilier ainsi que, pour la première fois, un crédit de quatre ans pour le matériel de l’armée seront demandés. Des arrêtés fédéraux concrets sont soumis à l’Assemblée fédérale, qui peut ainsi prendre des décisions plus importantes concernant l’orientation de l’armée.

Comment le commandement de l’armée entend-il obtenir le feu vert du Parlement? Il n’y a quasiment aucun parlementaire à Berne qui puisse justifier d’une expérience dans des fonctions de cadre de l’armée.

Réponse: Il ne s’agit pas seulement d’une stratégie ou d’une tâche du commandement de l’armée. Il est important que nous communiquions clairement à tous les niveaux, et ce de manière appropriée. En tant que CdA, je parle régulièrement avec nos partenaires à l’échelon «politico-stratégique», mais les écoles, div ter ou corps de troupe ont leur rôle à jouer par rapport aux autorités locales. Depuis le début de la guerre en Ukraine, nous percevons une plus grande estime de la population pour l’armée. Nous bénéficions également du soutien de l’économie et de la politique. Les parties prenantes sont conscientes que la sécurité n’a pas seulement de la valeur, mais aussi un prix. 

Comment pouvons-nous convaincre les politiques d’investir davantage dans la défense afin de pouvoir gérer sereinement les crises?

Réponse:  ​​Quand la guerre en Ukraine a commencé, nous sommes parvenus à convaincre les politiques d’investir plus dans la défense. À l’automne 2022, le Parlement a décidé que le budget de l’armée devait atteindre 1% du produit intérieur brut (PIB) à l’horizon 2030. Suite aux décisions prises par le Conseil fédéral au début de l’année 2023 en vue de résorber le déficit structurel, les dépenses militaires augmenteront cependant plus lentement que prévu et l’objectif de 1% du PIB ne sera pas atteint avant 2035. La mise en œuvre de la planification s’étalera ainsi sur cinq années supplémentaires (cf. Renforcer la capacité de défense, p. 49).

La notion de défense a été redéfinie depuis 2016. Malgré tout, l’image «stationné à la frontière» prédomine. Que faire pour changer cela, en interne comme vis-à-vis de l’extérieur?

Qu’en est-il de la répartition des tâches et de la collaboration entre le nouveau Secrétariat d’État à la politique de sécurité (SEPOS) et le commandement de l’armée (p. ex. le cdmt Instr)? Quelles sont les conséquences de la création du SEPOS sur l’armée et le commandement de l’armée?

Réponse:  ​​La création du SEPOS implique la réorientation du SG-DDPS, dont près d’un quart du personnel est transféré dans le nouvel organe. Ce dernier accueille ainsi le service spécialisé chargé des contrôles de sécurité relatifs aux personnes, certains éléments des domaines Politique de sécurité et Digitalisation et cybersécurité, ainsi que des postes de la Défense (Relations internationales et Budget des postes) et de l’OFPP (Budget des postes). Tout le personnel concerné continue de travailler pour le DDPS, mais change d’unité organisationnelle. Le département compensera le personnel et les finances nécessaires en interne (cf. Secrétariat d’État à la politique de sécurité SEPOS [admin.ch]).

Comment convaincre la population suisse de cette nouvelle menace afin d’obtenir les moyens financiers nécessaires, et ce avant que la menace ne soit visible?

Réponse:  ​Je suis convaincu que la population suisse est consciente de cette situation. Mais nous devons communiquer clairement et fréquemment quelles sont les conséquences pour nous et ce que nous devons faire à moyen et long terme pour garantir la sécurité du pays. L’armée a clairement planifié et décrit ses objectifs pour ce faire dans le rapport «Renforcer la capacité de défense» et les a largement communiqués à l’occasion de la séance d’information «ISAZ». 

Pourquoi les achats importants et nécessaires doivent-ils toujours être soumis au peuple? Pourquoi l’armée, qui dispose des connaissances spécifiques et des spécialistes, ne peut-elle pas faire des acquisitions sans l’accord du peuple?

Réponse:  ​​Les acquisitions ne sont qu’exceptionnellement soumises à l’approbation des électeurs et électrices. Pour les avions de combat – notamment en raison de leur valeur symbolique –, cette pratique est désormais bien établie. Il n’en reste pas moins que l’intention politique demeure de ne pas soumettre d’autres acquisitions au vote du peuple. 

Comment l’armée entend-elle être reconnue par les employés/employeurs? (ceci ne concerne pas les étudiants, mais les PME)

Réponse:  ​​​On constate une reconnaissance de plus en plus importante. Plus de 60 entreprises reconnaissent déjà publiquement la valeur de la formation militaire au commandement. À l’armée, les futurs jeunes leaders peuvent rapidement assumer leurs tâches de conduite avec dévouement et méthode. Forts de leur formation complète au leadership, les cadres militaires sont donc recherchés par les milieux économiques. L’instruction suivie à l’armée leur apporte une expérience qui leur est utile ensuite dans le civil, au sein des entreprises. Nous devons sans cesse le communiquer. 

Étroite coopération entre l’armée et l’économie: l’économie attend de l’armée qu’elle propose des thèmes d’instruction pertinents pour le domaine civil, mais qui n’ont aucune utilité pour l’armée. Comment les limites sont-elles établies?

Réponse:  ​​​​L’armée instruit prioritairement pour ses propres besoins. Cela concerne aussi bien les compétences militaires que le commandement. Si nous nous en écartons, nous ne sommes plus crédibles et, surtout, nous ne remplissons plus notre mission. Dans ce cadre, la mise en réseau avec l’économie, la société et le paysage de la formation est complète et la recherche de synergies est entretenue à tous les niveaux. L’armée partie intégrante du paysage suisse de la formation, notamment dans les secteurs secondaire et tertiaire. Avec cette approche, nous nous efforçons de créer une situation gagnant-gagnant.

Comment l’armée se prépare-t-elle aux conséquences du changement climatique?

Réponse:  Le système coordonné de la protection de la population est le premier instrument pour maîtriser les risques naturels, technologiques et sociétaux. Selon le rapport du Conseil fédéral sur la politique de sécurité 2021, les changements climatiques entraîneront une augmentation des flux migratoires à moyen et à long termes. La politique de sécurité comprend d’autres instruments pour les répercussions de la migration qui sont importantes du point de vue sécuritaire, comme le trafic et la traite d’êtres humains, la criminalité, l’extrémisme violent ou le terrorisme. Dans ces domaines, l’armée apporte un appui à titre subsidiaire à la demande des autorités compétentes.
Dans l’accomplissement de ses diverses tâches en faveur de la sécurité de la Suisse, le DDPS s’attache à ménager le plus possible le territoire et l’environnement. Il a élaboré une charte environnementale comprenant cinq principes directeurs et des plans d’action (cf. Charte de l’environnement DDPS [admin.ch]) pour des domaines comme la mobilité électrique de l’armée, la préservation de la biodiversité ou l’utilisation de carburant durable par les Forces aériennes.
Au sein du Groupement Défense, la Sécurité intégrale D, composée des domaines Sécurité des personnes, des informations et des objets ainsi que Protection de l’environnement, est rattachée à l’État-major de l’armée. Elle soutient et conseille les subord dir CdA.

Les forces terrestres ont-elles la possibilité de s’entraîner avec d’autres armées à l’étranger?

Réponse:  ​​​​​​​​​Oui, et cela s’est déjà produit par le passé (chass chars en AUT, cp chars en FRA). Dans le rapport complémentaire au rapport sur la politique de sécurité 2021, le CF a indiqué son intention d’accroître, dans le cadre du droit de la neutralité, la coopération internationale avec des organisations partenaires, notamment avec l’OTAN. Contribuer à la sécurité de l’Europe et intensifier la coopération permettent d’augmenter la capacité de défense de la Suisse et de renforcer ainsi la sécurité de notre pays. La Suisse participe depuis 1996 au Partenariat pour la paix avec l’OTAN, et aussi à certains exercices. Un exercice concret est prévu avec les forces armées allemandes et autrichiennes en 2025 à Allentsteig, en Autriche. Les discussions et planifications à ce sujet ont commencé. 

La Défense doit être le cœur de métier de l’armée. Aujourd’hui, la majorité des mesures présentées et ressenties sont des mesures admin (ALLEGRA, TikTok, digitalisation). Sommes-nous cohérents?

Réponse: La défense reste respectivement doit redevenir le cœur de métier de l’armée. Il est cependant important de distinguer l’armée de l’administration militaire qui forment ensemble le «système Armée suisse». Le tour de communication pour les militaires de carrière a traité de thèmes liés à la vision du groupement Défense, donc de l’administration militaire. Quant à «ISAZ», cet événement a traité en priorité de l’armée et d’augmenter sa capacité de défense. Ces deux domaines ne doivent pas être mis en opposition. L’administration militaire au travers de différentes initiatives (média sociaux, numérisation, etc.) crée les conditions favorables, par exemple pour l’alimentation en effectif, pour que l’armée puisse remplir sa mission primaire, la défense. De plus, Allegra ne doit pas être considéré comme un outil administratif, mais bien plus comme un moyen de conduite et de développement du personnel.

Un des objectifs du DEVA était de parvenir à un équipement complet. Cet objectif premier n’a clairement pas été atteint. Pourquoi le rapport final parle-t-il malgré tout d’un succès?

Réponse:  ​​​L’armée n’a en effet pas pu, avec les moyens financiers promis, remplir pleinement l’objectif de l’équipement complet. Si, à l’avenir, l’armée peut continuer de se renouveler par étapes (développement adaptatif de l’armée, OSAF), nous devrions parvenir à compléter entièrement notre équipement. Mieux vaut un équipement complet avec différents systèmes que l’inverse. Mais pour ce faire, un changement de paradigme est nécessaire.

Le processus d’acquisition de l’armée est-il simplifié pour raccourcir les délais et augmenter la flexibilité qui sont nécessaires pour le processus de digitalisation et l’évolution technologique?

Pourquoi construisons-nous des casernes avec des dortoirs à dix alors que la génération Z dispose à la maison de chambres et de PlayStation individuelles?

Réponse:  ​​​L’objectif de l’instruction au sein de l’école de recrues et des cours de répétition est de préparer les mil aux engagements. C’est pourquoi l’instruction est orientée systématiquement vers la capacité de défense. La promotion de la camaraderie et l’esprit de corps, entre autres, sont essentiels et les chambres individuelles ne correspondraient pas à cet esprit. De plus, l’armée n’auraient ni les capacités, ni les moyens financiers nécessaires pour de telles infrastructures.

7 problématiques. Dont aucune qui se penche directement sur les menaces pour l’avenir. Par exemple, la «sécurité par la coopération» en fait partie. Pourquoi?

Réponse:  ​​​​La vision a été conçue pour le Groupement Défense, pas seulement pour l’armée. En 2020, le commandement de l’armée a précisé ses valeurs et identifié sept problématiques, qu’il a fixées dans la vision en les assortissant d’objectifs. Les quatre principes stratégiques encadrent la mise en œuvre de cette vision. La problématique 5 se penche exclusivement sur l’orientation de l’armée vers les menaces futures. C’est de là qu’est né le livre noir sur le renforcement de la capacité de défense. 

Conduire oralement signifie que lors d’une enquête sur un accident, il se peut que ce soit parole contre parole. Comment le commandement de l’armée se positionne-t-il?

Réponse:  ​​​Nous défendons une gestion simple et efficace. Il n’est pas toujours nécessaire de disposer de dossiers fédéraux pour des ordres simples. Mais les ordres oraux ne doivent pas être donnés sans préparation et le facteur temps n’est pas une excuse pour ne pas se préparer; surtout lorsque la sécurité est au centre des préoccupations. 

Comment entendez-vous rendre concrètement l’armée attrayante? La défense n’est pas attrayante en soi.

Réponse:  Je ne partage pas cet avis. Je suis convaincu que notre armée est attrayante. Elle est au service de la population et de la sécurité de notre pays. Je constate régulièrement que vivre des expériences, relever des défis, partir à l’aventure, faire quelque chose d’utile pour la Suisse et, finalement, emporter quelque chose pour la suite de son existence sont les principales raisons pour lesquelles les jeunes femmes et les jeunes hommes effectuent leur service militaire. 

Comment pouvons-nous nous présenter actuellement vis-à-vis de la population lorsque des questions nous parviennent concernant la crédibilité des capacités de défense de notre armée?

Réponse:  ​​​​​​​​​​Nous devons faire preuve d’honnêteté et de réalisme. Il n’est plus question d’embellir inutilement la situation de notre armée. Cependant, nous devons également apprendre à mesurer nos critiques. Comme je l’ai déjà évoqué à plusieurs reprises, la montée en puissance a commencé, lentement mais sûrement! Faisons donc preuve d’optimisme et rayonnons! L’image que nous communiquons est essentielle à notre succès commun.

«Nous sommes reconnus». En termes de certification, oui, mais l’opinion politique reste majoritairement peu favorable. Comment améliorer cette estime au-delà de la digitalisation pour que notre pays soit fier de son armée?

Réponse: Je ne partage pas forcément votre avis. De mon point de vue, la perception dans le monde politique n’est pas négative. Les retours que nous recevons sont bons. L’estime pour l’armée a nettement augmenté. Les gens sont plus nombreux à nous dire merci. Soyons-en fiers et montrons-le, car ce rayonnement de nos soldats et cadres aura un effet positif.

L’économie soutient l’armée. Qu’en est-il des universités? Si ce n’est pas le cas, nous aurons du mal à convaincre les étudiants de grader.

Réponse:  ​​​​Les deux milieux le font. De plus en plus de hautes écoles et d’universités s’intéressent à nos jeunes cadres et à leur formation, qu’elles considèrent comme une valeur ajoutée et un complément. La reconnaissance augmente, mais cela prend du temps.

Qu’est-ce qui est entrepris pour faire comprendre à la population quelle est la situation réelle de l’armée?

Comment faire en sorte, à l’avenir, que les jeunes gens accomplissent à nouveau leur service avec motivation et fierté, sans que les journées joker, les journées baskets, etc. ne deviennent la norme?

Réponse:  ​Je constate régulièrement que vivre des expériences, relever des défis, partir à l’aventure, faire quelque chose d’utile pour la Suisse et, finalement, emporter quelque chose pour la suite de son existence sont les principales raisons pour lesquelles les jeunes femmes et les jeunes hommes effectuent leur service militaire. Ces attentes des militaires sont centrales. Pour cela, nous devons communiquer clairement le sens et le but de l’instruction, en mettant l’accent sur la capacité de défense. 

Pour ce qui est de la perception de l’armée: distribuer plus de biscuits et de chocolats militaires comme je l’ai vécu en tant qu’enfant. Pour ma part, je le fais souvent et je suis perçu avec bienveillance. Un petit geste avec de grands effets.

Réponse:  ​​​​​Merci! Ce thème revient régulièrement et nous montre que nous devons probablement aussi agir à ce niveau. Les petites mesures – aussi simples soient-elles – sont aussi importantes. Chacun/e d’entre nous peut y contribuer. 

La motivation des jeunes ne serait-elle pas nettement accrue avec une semaine de 5 jours? En conséquence, il faudrait bien sûr impérativement faire des concessions en matière de formation.

Réponse:  ​​​​Peut-être. Mais cela aurait des conséquences évidentes. Le cas échéant, nous sommes en train de discuter du modèle d’instruction et de voir où il existe une marge de manœuvre. Il y aura un certain assouplissement. Toutes les troupes ne doivent pas servir et s’entraîner de la même manière.

Les engagements OACM sont-ils vraiment nécessaires pour la perception auprès de la population?

Réponse:  ​​​​​Le monde politique et la population s’attendent à ce que ces prestations OACM soient fournies par l’armée. Toutefois, en raison de la réduction des effectifs de l’armée, la réduction des prestations de soutien OACM est inévitable. L’armée est engagée comme «ressource de dernier recours», c’est-à-dire lorsque toutes les possibilités civiles, y compris la protection civile, ont été épuisées et que des sociétés et associations sont également impliquées dans la prestation de services.