Wie wird das Dienstpflichtsystem der Zukunft aussehen? Ist die Initiative «Service Citoyen» berücksichtigt? Welche Rolle wird Frauen in diesem Zusammenhang spielen?

Antwort: Ein im STA info (Schweizerische Gesellschaft Technik und Armee) erschienener Artikel erläutert sehr gut den Stand der Dinge in Bezug auf die Entwicklung des Dienstpflichtsystems der Zukunft ( Info-Flash_01_2023.pdf(sta-network.ch)). Die Initiative «Service Citoyen» wurde vom Bundesrat verworfen. Der Inhalt entsprach nämlich mehr oder weniger den Varianten 3 und 4, die im oben erwähnten Artikel erläutert und aufgegeben wurden. Diese Varianten wurden fallengelassen. In allen Fällen hat der CdA als Ziel für 2030 einen Frauenanteil von 10% vorgegeben. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden Fördermassnahmen eingeführt. Seit 2019 hat sich der Frauenanteil verdoppelt. 

Kann das Problem durch eine Erhöhung des Anteils an DD gelöst werden?

Antwort: Das Militärgesetz definiert, dass der Anteil der Durchdiener eines Rekruten­jahrgangs 15% nicht übersteigen darf (Art. 54a Abs. 3 MG). Die Grenze von 15 % ist seit der Einführung des Durchdienermodells 2004 stets auf diesem Niveau geblieben. Eine beliebige Erhöhung des Durchdieneranteils ist auch aufgrund von Art. 94 MG, der seit 2018 in Kraft ist, nicht möglich. Gemäss dieser Bestimmung zum Milizprinzip gilt für die Mehrheit der Angehörigen der Armee eine Aufteilung der Ausbildungsdienstpflicht auf eine Grund­ausbildung und wiederkehrende kurze Ausbildungsdienste (WK-Modell). Eine Beschränkung der Anzahl von stehenden Bereitschaftstruppen, also Durchdiener, ist ebenfalls auf das Notwendige definiert, was die Bedarfsorientierung unterstreicht. Mehrere Rechtsgutachten bezweifeln, dass eine drastische Erhöhung der Anzahl der DD mit dem Milizprinzip vereinbar ist. Diese Bestimmungen zu ändern, ist daher eine politische Angelegenheit. Im Hinblick auf eine nachhaltige Sicherung der Bestände werden deshalb Überlegungen zu grundlegenden Anpassungen des Dienstpflichtsystems angestellt. 

Gibt es in der Armee zu viele Kader und zu wenige Soldaten?

Antwort: Die zu hohe ​«Produktion​» an Kadern ist die Folge des Umstandes, dass für die Sicher­stellung der Grundausbildung mehr Kader benötigt werden als für die Alimentierung der Formationen der Armee. Dies hat zur Konsequenz, dass die Alimentierung der Mannschaft zu tief und bei den Uof viel zu hoch ist.

Warum haben wir seit vielen Jahren Probleme mit den Beständen?

Antwort: Pro Jahr verlassen rund 11'000 Militärdienstpflichtige die Armee bevor sie ihre Militärdienstpflicht erfüllt haben; im Jahr 2022 waren dies gesamthaft rund 11'000 Abgänge vor, während und nach der Rekrutenschule. Dabei machen die Abgänge zum Zivildienst rund 60 Prozent aus, gefolgt von Abgängen aus medizinischen Gründen (rund 30%). Allein die Anzahl der Abgänge nach der durchgeführten Rekrutenschule beträgt rund 4’000 AdA pro Jahr. Damit die Bestände stabil bleiben, sollten die jährlichen Abgänge von Armeeangehörigen nach Abschluss ihrer Rekrutenschule nicht höher als rund 2’100 sein. Dieser Wert ist aktuell jedoch doppelt so hoch. Die Alimentierungs­problematik kann nicht allein mit armeeinternen Möglichkeiten gelöst werden. Denkbar wären drei Möglichkeiten, die dauerhaft dazu beitragen könnten, die Alimentierungsproblematik nachhaltig zu verbessern. Die erste Möglichkeit bestünde darin, die Zahl der Militärdienstpflichtigen zu erhöhen, indem die Militärdienstpflicht auf Frauen ausgeweitet wird, um so zusätzliche Fähigkeiten und Kompetenzen zu erhalten. Die zweite Möglichkeit wäre, die Zahl der Abgänge drastisch zu verringern, beispielsweise durch strengere Zulassungsbedingungen für den Zivildienst. Die dritte Möglichkeit wäre die Dauer der Militärdienstpflicht und die Anzahl an Diensttagen für Militärdienstpflichtige zu erhöhen, ohne gleichzeitig den Sollbestand zu verändern. Alle drei Möglichkeiten fallen in den Zuständigkeitsbereich der Politik.

Welcher Bestand braucht das Zielbild 2030?

Antwort: Die Armee muss vor allem in der Lage sein, das ihr auferlegte Leistungs­profil zu erfüllen, um mit dem ihr zugewiesenen Bestand ihre Kernaufträge zu erfüllen. Über eine Erhöhung oder Verringerung des Armeebestands aufgrund eines veränderten Leistungsprofils kann zu einem späteren Zeitpunkt entschieden werden. Der Bundesrat will in erster Priorität die personelle Alimentierung des Sollbestands von 100'000 Armeeangehörigen nachhaltig sichern. Dafür müssen insbesondere die hohen vorzeitigen Abgänge aus der Armee reduziert werden. Zu diesem Zweck hat der Bundesrat Massnahmen in die Wege geleitet. Eine allfällige Erhöhung könnte erst später erfolgen.

Wie will man das Problem mit dem Zivildienst angehen? Was sind da die Ideen der Armeeführung?

Antwort: Diese Frage ist in erster Linie eine politische Frage. Die Motion 22.3055 hat verschiedene Massnahmen vorgeschlagen, um die Lage zu verbessern. Die Armeeführung handelt aber in ihrem Zuständigkeitsbereich, um die Attraktivität des Militärdienstes zu erhöhen. Die mangelnde Anpassung der Armee an die Wünsche der heutigen Welt und ihre ungenügende Flexibilität bei der Erfüllung der Dienstpflicht, erklären sehr wahrscheinlich einen Teil der Abgänge nach der RS. Deshalb wurde die Attraktivität des Ausbildungsdienstes von der Armee mit verschiedenen Massnahmen (z. B. progressive Leistungssteigerung, zwei Jokertage für persönlichen Urlaub usw.) bereits erhöht. Die Armee möchte diesen Weg weitergehen und insbesondere die vom Bundesrat im Schlussbericht WEA vorgeschlagenen Massnahmen umsetzen. Der Militärdienst muss attraktiv sein. Wir sind die Vorbilder. Was die Miliz schätzt, sind die folgenden vier Punkte: Abenteuer, Disziplin, Herausforderung, Kameradschaft. Die Armee hat insbesondere erkannt, dass sie ihr Ausbildungsmodell anpassen bzw. modernisieren muss, um die gewandelten gesellschaftlichen Erwartungen erfüllen zu können. Deshalb erarbeitet die Armee derzeit mehrere Varianten eines neuen Dienstleistungs-/Ausbildungsmodells. Ziel ist es auch, durch ein neues Rekrutierungskonzept jedem Wehrpflichtigen mehr Raum für die Wahl seiner Funktion zu geben. Dennoch ist es an dieser Stelle wichtig zu betonen, dass die Bedürfnisse der Armee weiterhin Priorität haben werden.

Warum verbietet man nicht einfach einen Wechsel zum Zivildienst nach Erfüllung der RS?

Antwort: Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine politische, aber auch um eine rechtliche Frage. Der Art. 59 der Bundesverfassung (SR 101) sieht einen Ersatzdienst (Zivildienst) vor. Der Art. 1 des Zivildienstgesetzes (SR 824.0) sieht seinerseits vor, dass ein Ersatzdienst für jede Person möglich ist, die keinen Militärdienst mit seinem Gewissen vereinbaren kann. Eine gesetzliche Änderung, die dazu führt, dass es unmöglich ist, nach Absolvierung der RS in den Zivildienst einzutreten, wäre eine politische Entscheidung. Zudem ist es fraglich, ob dies rechtlich zulässig wäre.

Welche Ideen gibt es, um den Mangel an Rekruten in bestimmten Schlüsselpositionen zu beheben?

Antwort: Die Armee sieht betreffend Ausbildung eine Reihe von Pilotprojekten vor: Dabei wird beispielsweise die Individualisierung von Ausbildungssequenzen und Tagesabläufen getestet. Mit diesen Pilotprojekten werden dezentral die besten Ideen identifiziert, auf deren Basis das künftige Ausbildungsmodell der Armee entwickelt werden kann. Dadurch soll die angestrebte Flexibilisierung zugunsten der Armeeangehörigen ohne Leistungseinbussen erreicht werden. Die neue Funktion ​«Systemsoldat​» ist ebenfalls eine Flexibilisierungsvariante, die die Armee in Zukunft prüfen will. Die Systemsoldatinnen und Systemsoldaten würden die Grundausbildung und den Ausbildungsdienst der Formationen abweichend vom Gros der Armeeangehörigen absolvieren, mit dem Fokus auf die Unterstützung und den Betrieb der Armee. Diese Armeeangehörigen in unterstützenden Funktionen (z. B. Funktionen der Logistiktruppen, Betriebssoldatinnen oder Truppenköche) sollen ihren Dienst individuell und nach den Bedürfnissen der Armee leisten können. So könnten beispielsweise die Stellungs­pflichtigen aufgrund ihrer beruflichen Erfahrungen als Koch oder Köchin von einem Teil der Fachausbildung in der Armee befreit werden. Dadurch könnte diese Person rascher und mit mehr Flexibilität zur Unterstützung der Rekrutenschule, der Waffenplätze oder von WK Formationen mit Unterbeständen eingesetzt werden. 

Wie passen die Bestände zu den Aufgaben, die die Armee zu erfüllen hat? Denken wir auch in Szenarien, in denen die europäische Sicherheits­ordnung erodiert ist oder kommen alle roten Pfeile immer aus dem Osten? Hat das Auswirkungen auf den Aufwuchs?

Antwort: Die Armee muss vor allem in der Lage sein, ihr auferlegtes Leistungsprofil zu erfüllen, um mit dem ihr zugewiesenen Bestand ihre Kernaufträge zu erfüllen. Über eine Erhöhung oder Verringerung des Armeebestands aufgrund eines veränderten Leistungsprofils in Zukunft kann zu einem späteren Zeitpunkt entschieden werden. Der Bundesrat will in erster Priorität die personelle Alimentierung des Sollbestands von 100'000 Armeeangehörigen nachhaltig sichern. Dafür müssen insbesondere die hohen vorzeitigen Abgänge aus der Armee reduziert werden. Zu diesem Zweck hat der Bundesrat Massnahmen in die Wege geleitet. Eine allfällige Erhöhung könnte erst später erfolgen. 

Bevor zur Stärkung der Verteidigungsfähigkeit eine Bestandeserhöhung ins Auge gefasst wird, müssen zuerst die bestehenden Alimentierungsprobleme gelöst werden. Um die personelle Alimentierung zu stabilisieren, hat die Armee verschiedene Massnahmen ergriffen. Weitere sind geplant und im Bericht des Bundesrats zur Umsetzung der WEA beschrieben. 

Wie sehen Sie in Zukunft das Wehrmodell und wie sehen Sie die Herausforderung mit dem Zivildienst?

Antwort: Wenn ich von der AAA Armee spreche, so ist die Alimentierung meine grösste Sorge und damit die wichtigste Aufgabe. 53% eines Jahrgangs junger Männer leisten heute noch Militärdienst.
Jedes Jahr treten 11'000 Personen ohne Vollendung der Dienste aus der Armee aus. Das hat Auswirkungen auf den Effektivbestand der Armee. Die Massnahmen, die wir getroffen haben, können im Schlussbericht WEA nachgelesen werden.
Eine dieser Massnahmen ist zum Beispiel die Schaffung von Systemsoldaten bzw. Systemsoldatinnen. Personen in dieser Funktion absolvieren die Grundausbildung und den Ausbildungsdienst der Formationen abweichend vom Gros der Armeeangehörigen, mit Fokus auf die Unterstützung und den Betrieb der Armee. Diese Armeeangehörigen in unterstützenden Funktionen (z. B. Funktionen der Logistiktruppen, Betriebssoldatinnen und Betriebssoldaten oder Truppenköchinnen und Truppenköche) sollen ihren Dienst individuell und nach den Bedürfnissen der Armee leisten können. (vgl. Schlussbericht WEA).
Der Bundesrat wird voraussichtlich Ende 2024 über das Dienstpflichtsystem entscheiden. Eine Variante ist die «Sicherheitsdienstpflicht», in der Zivildienst und Zivilschutz zum Katastrophenschutz zusammengelegt wird. Ebenfalls wird ein obligatorischer Orientierungstag für Frauen vertieft geprüft. (Vgl. Alimentierung von Armee und Zivilschutz - Bericht des Bundesrates (admin.ch) )

 zurück zur Themenübersicht

Bitte um Terminierung Ihrer Weisung zu den max 50h im Jahresschnitt. Ab sofort (2023) oder nach Erscheinen des entsprechenden Dokumentes?

Antwort: Die Absicht, dass max 50h pro Woche im Jahresdurchschnitt gearbeitet wird, gilt ab sofort. Dies erfordert, dass die Vorgesetzten, die Mitarbeitenden und die Teams ihre Arbeit gemeinsam so organisieren, dass diese Vorgabe umgesetzt werden kann.
Die Verordnung des VBS über das militärische Personal (V Mil Pers), in welcher dieser Grundsatz festgeschrieben wird, wird zurzeit revidiert. Aufgrund des vorgegebenen Prozesses wird eine revidierte Verordnung frühestens per 1. Januar 2025 erwartet.

Wurde ein Jahresarbeitszeit- oder ein Vertrauensarbeitszeitmodell geprüft?

Antwort: Ja, beide Varianten wurden vom Projektteam BM 4.0 mit Untervarianten geprüft und dem Steuerungsausschuss (SAS) des Projektes präsentiert. Der SAS hat entschieden, dass das Arbeitszeit­modell «nach dienstlichem Bedarf» die Besonderheiten des Berufes am besten abdeckt und die benötigte Flexibilität für den Arbeitgeber und den Arbeitnehmenden gibt. Es sollte nicht geändert werden. Auch war der grösste Teil der befragten Berufsmilitärs gegen eine Arbeitszeiterfassung (mit einem entsprechenden Jahresarbeitszeitmodell). Die Auslastung der BO und BU sind aufgrund des Ausbildungs- und Dienstleistungsmodelles der Milizarmee stark schwankend und es besteht auch während der Randzeiten, während der Nacht und während Wochenenden «dienstlicher Bedarf».

Auf welche rechtliche Grundlage stützt sich die 50 Stunden Woche und wie wurden die 50h berechnet?

Antwort: Mit der Arbeitszeit nach dienstlichem Bedarf ist der Arbeitgeber nicht von der Fürsorgepflicht gegenüber dem Arbeitnehmenden entbunden. Es liegt in der Verantwortung des Arbeitgebers, dass genügend Ruhezeiten und Ruhetage eingeplant werden. Dazu soll die wöchentliche Höchstarbeitszeit von 50 h pro Woche im Jahresdurchschnitt festgeschrieben werden. Die abweichende Regelung zu den 45 h des Bundespersonalrechts wird von der Höchstarbeitszeit des Arbeitsgesetzes abgeleitet. Die BO und BU sind infolge ihrer Tätigkeiten den übrigen Arbeitnehmenden nach Art. 9 ArG gleichzustellen.
Ich bin der Überzeugung, dass diese 50h pro Woche im Jahresdurchschnitt auch umsetzbar sind. Die jüngste Umfrage zur Arbeitszeit bei Berufsmilitärs ergab gemäss Selbstdeklaration je nach Einsatzgruppe durchschnittliche wöchentliche Arbeitsstunden von 51h bis 54h.

Gibt es eine Zeiterfassung zum Schutz der Arbeitnehmer? 50h/Woche im Jahresschnitt ist bei Einh BO nicht realistisch und mit den Anforderungen des Dienstreglements (BM sind zuständig für Ausbildung und Betreuung) nicht vereinbar. Sobald man etwas Luft hat, kommen Zusatzaufträge…

Antwort: Eine Arbeitszeiterfassung entspricht nicht dem Sinn des Arbeitszeitmodells «Arbeitszeit nach dienstlichem Bedarf» bzw. «Vertrauensarbeitszeit». Die Zahl 50h pro Woche im Jahresdurchschnitt bezieht sich auf die «Netto-Arbeitszeit». Es liegt in der Verantwortung der Vorgesetzten und der Mitarbeitenden die Aufgaben der Berufsmilitärs gemäss Dienstreglement Art. 27 DRA so zu organisieren, dass diese in 50h pro Woche im Jahresdurchschnitt zu erfüllen sind. Auch bei BM in den Funktionsstufen E1 und E2.

Ich bin der Einh BO der Pz Gren. Leider zeigt die Realität, dass ohne stetige Betreuung der Miliz a) viel mehr Seich passiert und b) nur so die Kader stetig weiterentwickelt werden. Mehr Stellen brauchts!

Antwort: Es ist Aufgabe der Vorgesetzten – zusammen mit den Mitarbeitenden –, den Einsatz so zu planen, dass die 50h pro Woche im Jahresdurchschnitt eingehalten werden. Vorgesetzte haben gegenüber ihren Mitarbeitenden die Fürsorgepflicht, sie so einzusetzen, dass sie nicht höheren gesundheitlichen Risiken ausgesetzt sind und genügend Ruhezeit erhalten. Es liegt somit in der Verantwortung von Vorgesetzten und Mitarbeitenden dafür zu sorgen, dass die Vorgaben eingehalten werden, damit gesundheitliche Risiken vermindert werden.
Eine Hauptaufgabe der Berufsmilitärs ist die Befähigung der Milizkader, wozu auch gehört, dass die Milizkader so ausgebildet werden, dass sie ihre Rekrutinnen und Rekruten zunehmend selbstverantwortlich führen und ausbilden.

Für die Berechnung der 7 bzw. 10 Kompensationstage in Zusammenhang mit der Reform der VPABP, wurden 46 Stunde pro Woche als Basis benutzt. Wird diese Berechnung mit Status-Quo plus und die 50 Stunden, die verlangt sind, revidiert?

Antwort: Ob eine 46 Stunden Woche als damalige Basis für die Berechnung der Kompensationstage benutzt wurden, kann ich nicht beurteilen. Mit den 7 bzw. 10 Kompensationstagen wird laufend ein Teil der geleisteten Mehrarbeitszeit kompensiert, die im Arbeitszeitmodell «Arbeit nach dienstlichem Bedarf» gegenüber einem Jahres­arbeitszeit­modell mit Zeiterfassung anfallen. Die Berufsunteroffiziere erhalten drei Kompensationstage mehr, um die Differenz der freiwilligen Sparbeiträge des Arbeitsgeber vom Kaderplan 6% zum Standardplan 5% ab dem Alter 45 auszugleichen (vgl. FAQ VPABP, Fragen K1/K3). Die Anzahl Tage wurde unter Berücksichtigung der 10-Tage-Regelung gemäss «Vertrauensarbeitszeit» (VAZ) und der zusätzlichen Beiträge des Arbeitgebers in die 2. Säule des Arbeitnehmers evaluiert.
Die Präzisierung der Maximalarbeitszeit auf 50 Stunden pro Woche im Durchschnitt pro Jahr hat in der Konsequenz keine Auswirkungen auf die Anzahl Kompensationstage VPABP.

Wie wird eine 50h Woche im Jahresdurchschnitt kompensiert?

Antwort: Fällt aufgrund der Bedürfnisse der Truppe eine erhöhte zeitliche Belastung an (bspw. während Durchhalteübungen), soll diese ausserordentliche Belastung durch Freizeit ausgeglichen werden. Ist eine Arbeitsleistung an Sonn- und staatlichen Feiertagen notwendig, so soll die Arbeit ebenfalls durch entsprechende Freizeit kompensiert werden.

Wird denn als Folge der 50h definiert, was Arbeit heisst? Die von Ihnen befohlenen Stunden Sport? Wenn man zwischen zwei Bf Ausgaben Leerzeiten hat? Wie zählen Bereitschafts-Dienste (Pikett: Permanente Erreichbarkeit und Bereitschaft zur Intervention) zu den 50h Arbeitszeit?

Bei einem Auslandeinsatz ist man 24 Std im Einsatzland. Gem. Arbeitsgesetz zählt jede Pause bei welcher der Arbeitsort nicht verlassen werden kann als Arbeitszeit -> ergo müsste man 24 Std notieren!

Antwort: Für den Auslandeinsatz gelten für die Arbeitszeit die Regelungen nach der Verordnung über das Personal für die Friedensförderung, die Stärkung der Menschenrechte und die humanitäre Hilfe (PVFMH) sowie der Verordnung über das Personal für den Truppeneinsatz zum Schutz von Personen und Sachen im Ausland (PVSPA). Gemäss Artikel 23 PVFMH und Art. 14 PVSPA richten sich die Arbeitszeit und der Dienstplan nach den Bedürfnissen des Einsatzes. Der Dienstplan wird am Einsatzort durch die für den Einsatz zuständige Stelle festgelegt. Je nach Einsatz kann nach Art. 18 PVFMH und Art. 11 PVSPA zusätzlich eine Einsatzzulage ausgerichtet werden, die die Inkonvenienzen abdeckt. Im Weiteren kann je nach Einsatz eine Gefahrenzulage ausgerichtet werden (Art. 19 PVFMH).

Ist es nicht gefährlich, wenn die Arbeitszeit nach oben begrenzt wird, aber kein Kontrollinstrument vorhanden ist? ZB beim Burn-out kann plötzlich vorgeworfen werden, dass man sich nicht an das Limit hält.

Antwort: Vorgesetzte haben gegenüber ihren Mitarbeitenden die Fürsorgepflicht, dass diese so eingesetzt werden, dass er oder sie nicht höheren gesundheitlichen Risiken ausgesetzt ist und genügend Ruhezeit erhält. Es liegt in der Verantwortung der Vorgesetzten und der Mitarbeitenden dafür zu sorgen, dass die Vorgaben eingehalten werden, damit gesundheitliche Risiken vermindert werden. Diese Pflicht gilt bereits heute, unabhängig vom Arbeitszeitmodell (vgl. Art. 4 BPG,  Art 10a BPV / Kommentar).

Wo steht der FBU in der Vision 4.0?

Antwort: Die Vision Berufsmilitär 4.0 umfasst alle Berufsmilitärs, das heisst: die Höheren Stabsoffiziere (HSO), die Berufsoffiziere (BO), die Berufsunteroffiziere (BU), die Fachberufsmilitärs aus dem Kdo MP/KAMIR/KSK (FBO/FBU) sowie die Angehörigen des militärischen Flugdienstes (AmFD). Bei der gemeinsamen Erarbeitung der Vision waren auch FBM beteiligt. 

Mir scheint, dass die MP im Projekt BM 4.0 im Abseits steht, obwohl auch ihre Angehörigen Erwartungen haben. Welche Massnahmen sind geplant, um dieses Element der ersten Stunde der Armee weiterzubringen?

Antwort: Im Projekt Berufsmilitär 4.0 sind alle Berufsfelder vertreten. Die Erarbeitung der Vision BM 4.0 erfolgte gemeinsam. Im Anschluss an die Visionserarbeitung waren Vertreter der MP in den einzelnen Arbeitsgruppen vertreten. Vor allem in den Arbeitsgruppen «FBM» und «EINSATZ» nahmen Angehörige der MP Einsitz. 

Wie sieht es mit dem Status des FBM in Zukunft mit BM 4.0 aus?

Antwort: Das Statut «militärisches Personal», unter das auch die Berufsfelder der FBM fallen, umfasst die Gesamtheit der abweichenden personalrechtlichen Bestimmungen zur Bundespersonalgesetzgebung. Abweichenden Regelungen sind hauptsächlich in den Bereichen Arbeitszeit, Arbeitsort, Mobilität, Auslandeinsatz und Personalentwicklung zu finden. (vgl. Art. 115 BPV). Das Statut soll nicht abgeschafft, sondern gesetzlich als Begriff im Militärgesetz (MG) verankert werden und in Verordnungen, bezogen auf die unterschiedlichen Berufsfelder, weiter ausformuliert und präzisiert werden.

Wenn man bedenkt, dass ein Militärpolizist derzeit zwei Jahre Schule absolviert, um den eidgenössischen Polizeiausweis zu erhalten. Wie sieht es mit dem künftigen Status eines spezialisierten Berufssoldaten aus?

Antwort: Der eidgenössische Fachausweis Polizistin / Polizist mit eidgenössischem Fachausweis (admin.ch)für MP Uof dient der Qualifikation für Funktionen als MP Uof und ist eine Anstellungsbedingung.
Der Kdt MP hat im September 2022 festgehalten, dass die Anstellung der AdMP weiterhin als FBM erfolgen soll. Die Ausprägungen des Statuts «Militärisches Personal» in Bezug auf das Berufsfeld MP wird laufend im Rahmen der ordentlichen Verordnungsrevisionen überprüft.

Wie kann für FBM die Attraktivität gesteigert werden? Lohn, Entwicklungs­möglichkeiten inkl. Durchlässigkeit etc. Wieso wird dieses Statut nicht sowieso wie jahrelang versprochen abgeschafft?

Antwort: Die Attraktivität wird gesteigert, indem eine Regellaufbahn mit dazu notwendigen Aus- und Weiterbildungen definiert wird. Dabei wird gleichzeitig geprüft, wie gewisse bestehende Funktionen angepasst oder neue Funktionen geschaffen werden können; dies in Abhängigkeit zu etwaigen Strukturanpassungen (WEMP). 

Es gibt ein grosses Delta unter den Mitarbeitenden der Militärpolizei in Bezug auf das Gehalt und das Renteneintrittsalter. Haben Sie eine Harmonisierung geplant? Wann werden Sie die Neubewertung der Lohnklassen der Ter-MP in Angriff nehmen?

Antwort: Die Löhne der MP Funktionen werden laufend mit der Lohnentwicklung bei den zivilen Polizeikorps und entsprechenden Funktionen verglichen. Dabei zeigt sich, dass die Löhne unter Berücksichtigung der allgemeinen Bedingungen der Arbeit und der möglichen Ausbildung attraktiv sind.
Die Lohnentwicklung innerhalb einer Funktion erfolgt entlang des Lohnentwicklungssystems des Bundes, das für alle Bundesangestellten gilt, und berücksichtigt die Erfahrungsjahre (Allegra-Prozess) Lohnsystem (admin.ch) ). Bereits heute fallen die MP, die nach festen Dienstplänen arbeiten, unter den Artikel 88f der Bundespersonalverordnung. Das heisst, der Arbeitgeber beteiligt sich an der Finanzierung der Überbrückungsrente bei vorzeitiger Pensionierung. Die entsprechenden Funktionen werden durch das EFD festgelegt und finden sich unter: Berufliche Vorsorge (admin.ch). 

Die Kompetenzen eines FBM MP mit Polizeiausweis werden schlecht anerkannt (Schwierigkeit, Verantwortung, Rentenalter, Gehalt). Werden Sie hier Abhilfe schaffen?

Antwort: Eine Regellaufbahn für MP und mögliche Anpassungen von einzelnen Funktionen werden erarbeitet. Das Ziel ist, eine bessere Vertretung der Spezialisten FBM in den Führungs- und Planungsfunktionen zu haben, sowie eine bessere Durchlässigkeit zwischen den verschiedenen Personalkategorien zu erreichen. Dabei ist die Exklusivität des Berufes beizubehalten und die Attraktivität und das Renommee mittels der Qualität der Arbeit und dem persönlichen Engagement sicherzustellen. 

Im Bereich der Durchlässigkeit für FBM wurde erwähnt, dass ein beso Transfair zum BU erarbeitet wird. Wie sieht es mit FBO aus, die BO werden wollen? Was ist für die interne Durchlässigkeit geplant (FBM – BM)?

Antwort: Die interne Durchlässigkeit ist bereits heute gegeben und wird unterstützt. Es besteht bereits im heutigen System die Möglichkeit, dass ein FBM mit speziellen Konditionen, wie bspw. der Beibehaltung der aktuellen Lohnklasse, einen Grundausbildungslehrgang an der MILAK oder BUSA absolvieren kann. Im Weiteren besteht auch die Möglichkeit – bei Erfüllung der notwendigen Voraussetzungen - über den Quereinstieg BO oder neu auch BU zu werden. Im Weiteren ist auch ein Wechsel BM zu FBM bereits heute möglich.
Bei der Weiterentwicklung der GAL BUSA und MILAK werden die Möglichkeiten und Bedingungen laufend überprüft.

Welche Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es zukünftig für die FBO/FBU (FH/Bachelor/Master)?

Antwort: Die Höhere Fachprüfung (bspw. Polizist mit eidg. Diplom) sowie die funktionsbezogenen CAS werden weiter möglich sein. Aktuell wird eine Regellaufbahn für FBM MP mit den erforderlichen Ausbildungen entwickelt, die dann auch durch den Arbeitgeber ermöglicht werden. Zusätzlich können individuelle Weiterbildungen wie heute gemäss den geltenden Bestimmungen mit dem Vorgesetzten besprochen und beantragt werden.
Die finanzielle und/oder zeitliche Unterstützung durch den Arbeitgeber werden mittels einer Ausbildungsvereinbarung individuell bestimmt und vereinbart.
Die Weiterbildung soll auf die Anwendung der militärischen Führungsprozesse auf verschiedenen Stufen erweitert werden, da dieser Faktor durch eine reine Polizeiausbildung nicht sichergestellt werden kann. Gerade im militärischen Umfeld und für das Verständnis der Funktionsweise der Formationen ist diese Ausbildung unerlässlich. 

Nicht nur Unternehmen, sondern auch das SPI (Schweizerisches Polizei Institut) steht hinter uns. Wieso wird die Zusammenarbeit aktiv verhindert?

Antwort: Dies ist eine falsche Wahrnehmung der Situation. Es handelt sich nicht um eine aktive Verhinderung der Zusammenarbeit, sondern um eine Justierung. Hintergrund ist, dass gewisse Kurse SPI zu 70% durch AdMP gefüllt waren, welche teilweise die Voraussetzungen für die Zulassung zu den Kursen nicht erfüllten. Im Weiteren werden einzelne Kurse neu durch das Komp Zen MP angeboten, welches mittels eines Kompetenzaufbaus dazu befähigt wird. Es ist wichtig, dass wir nicht nur das rein polizeiliche anschauen, sondern dies mit den Elementen der Armee verbinden; das bringt uns die Exklusivität, die wir als Polizei der Armee auch haben müssen. 

Sie sprechen viel über BO/BU, was soll sich denn für die FBO/FBU ändern?

Antwort: Die FBO/FBU wurden in der Projektarbeit miteinbezogen und haben an der gemeinsamen Vision Berufsmilitär 4.0 mitgearbeitet. Ebenfalls bestand eine Arbeitsgruppe im Projekt ausschliesslich aus FBM, die spezifische Themen geprüft und analysiert haben. Das Arbeitszeitmodell für FBM soll beispielweise nicht geändert werden, sondern vielmehr die Möglichkeiten im bestehenden Modell bekannt gemacht und genutzt werden. Es soll eine Regellaufbahn mit mehr Möglichkeiten angeboten werden.
Die Abschlüsse aller FBM Funktionen wurden im Rahmen des Teilprojektes «Höhere Berufsbildungsabschlüsse für Berufsmilitär und Milizkader» im Rahmen des Projektes Berufsmilitär 4.0 analysiert und Vorschläge für Verankerung der Abschlüsse in der Höheren Berufsbildung ausgearbeitet.

Ist die Perspektivenlosigkeit als Militärpolizist, Sachbearbeiter ein Thema, welches im Bereich FBM behandelt wird?

Antwort: Die Erarbeitung der Regellaufbahn mit entsprechenden Funktionen und notwendigen Aus- und Weiterbildungen wird Perspektiven aufzeigen, wie man sich als Militärpolizist, Sachbearbeiter entwickeln kann. 

Für das KSK und die MP wird bereits an Lösungen/Projekten gearbeitet. Was wird für Mitarbeiter des Kdo KAMIR getan?

Antwort: Es wurden Projekte im Kdo Ausbildung zur Weiterentwicklung des Berufsbildes und Schaffung von höheren Berufsbildungsabschlüsse für Kampfmittelbeseitiger und Kampfmittelbeseitigerinnen gestartet.

Die Unterschiede zwischen einem Ausbilder und einem Fachof der MP waren enorm, aber man sieht auch eine enorme Gleichbehandlung zwischen dem KSK und der MP: Log Mittel, Einsatzmittel. Wird das mit BM 4.0 besser?

Antwort: Das KSK hat differenzierte Bedürfnisse und FBM KSD haben eine limitierte Verweildauer. Dieser Umstand ist nicht 1:1 mit der Beschäftigung bei der MP vergleichbar. Eine Verbesserung bei der MP könnte die Einführung einer Regellaufbahn analog den FBM KSK sein. 

Im operativen Bereich ist ein hohes Arbeitspensum/ Einsatzstunden unumgänglich. Sind mehr Stellenprozent in Zukunft für FBUs möglich?

Antwort: Die Anzahl Stellen (FTE) der FBU MP wird durch die Struktur der MP festgelegt. Nach heutigem Stand muss die MP auch zukünftig mit gleichvielen FTE die Aufträge bewältigen. Wie die FTE verteilt werden, und ob neue Funktion bestehende ersetzen, wird im Projekt «WEMP» erarbeitet. Aus dem Projekt BM 4.0 werden Vorschläge für eine Regellaufbahn MP eingebracht. Gleichzeitig werden technologische und infrastrukturelle Aspekte im operativen Bereich geprüft. 

Weshalb werden die FBM unter sich (KAMIR, KSK, MP) unterschiedlich betrachtet?

Antwort: Im Projekt Berufsmilitär 4.0 werden die FBM Bereiche (KAMIR, KSK, MP) nicht unterschiedlich betrachtet. In der Arbeitsgruppe «FBM» waren Vertreter aller Bereiche involviert.
Die Weisung zu den Regellaufbahnen «FBM AAD 10 sowie MP Spez Det» wurden im Kommando Operationen unabhängig vom Projekt BM 4.0 entwickelt, da dieser Auftrag bereits bestand.
Im Projekt BM 4.0 erarbeitete eine Arbeitsgruppe Vorschläge für eine Regellaufbahn für FBM MP sowie Massnahmen und Änderungsanträge für die Anpassung des Berufsbildes FBM MP. Die Erfahrungen aus dem Projekt im Kdo Op fliessen dabei ein.
Die Abschlüsse aller FBM Funktionen wurden im Rahmen des Teilprojektes «Höhere Berufsbildungsabschlüsse für Berufsmilitär und Milizkader» im Rahmen des Projektes Berufsmilitär 4.0 analysiert und Vorschläge für Verankerung der Abschlüsse in der Höheren Berufsbildung ausgearbeitet.

Als (Fach-)Berufsmilitär hat man es ausserhalb der Armee ohne ein anerkanntes eidgenössisches Diplom schwer Fuss zu fassen. Ist eine Schaffung neuer Eidg. Berufe für uns vorgesehen?

Antwort: Die Abschlüsse aller FBM Funktionen wurden im Rahmen des Teilprojektes «Höhere Berufsbildungsabschlüsse für Berufsmilitär und Milizkader» im Rahmen des Projektes Berufsmilitär 4.0 analysiert und Vorschläge für Verankerung der Abschlüsse in der Höheren Berufsbildung ausgearbeitet.

Welches Modell der Langwaffe wird für die MP Pro kommen? Wann kommt sie?

Antwort: Es gibt zum aktuellen Zeitpunkt das Projekt ​«Stgw kurz 25​», welches voraussichtlich ab 2025 eingeführt wird. Im Weiteren läuft ein Projekt ​«Pistole​» auf Stufe Armee. In beiden Projekten arbeitet das Kdo MP aktiv mit.

Wieso macht es für die Armeeführung Sinn, die Militärpolizei in Zukunft in Tarnfarben auftreten zu lassen trotz grossem Widerspruch mit guten Argumenten?

Antwort: Die Milizformationen der Militärpolizei sind bereits heute mit dem Tarnanzug der Armee ausgerüstet. Lediglich die Berufsformationen verfügen über die Arbeitsbekleidung in Oliv. Zudem erfolgt damit auch eine Anpassung an internationale Standards, bei der die Militärpolizei eindeutig als Polizei der Armee erkennbar ist. Auch die Militärpolizeien anderer Länder sind mit dem Tarnanzug ausgerüstet wie der Rest der jeweiligen Armeen. Die MP ist ein Mittel der Armee und nicht eine besondere Polizei, welche sich um die Armee kümmert. Daher ist es für die MP und ihr Auftragsverständnis von Vorteil, wenn sie sich den anderen Teilen der Armee annähert.
Die Militärpolizei hat Zusatzausrüstung, Warnschutzjacken und Abzeichen, die ihre Angehörigen deutlich erkennbar machen. Visuell ist damit auch eine bessere Unterscheidung zwischen den zivilen Polizeikorps und der Polizei der Armee möglich.

Sollte die MP nicht direkt der Militärjustiz unterstellt werden, damit sie wirklich unabhängig agieren kann und nicht auf allen Ebenen der Hierarchie unter Druck gesetzt wird? Ist aus Ihrer Sicht ein Transfer des Einsatzkommando Militärpolizei ins GS-VBS eine Möglichkeit?

Antwort: Das Kdo MP stellt mit einem Element die Grundversorgung der Truppe sicher. Dazu gehören auch gerichtspolizeiliche Massnahmen, welche durch die Militärjustiz beauftragt werden. Die Militärpolizei handelt unabhängig ihrer Unterstellung nach dem geltenden Gesetzt. Wenn Militärpolizisten in ihrer Aufgabenausführung unrechtmässig an ihrer Pflicht gehindert wurden, haben sie die Möglichkeit und Pflicht, sich via Ombudsstelle, C Mil Kripo oder letztlich beim Kdt MP zu beschweren.
Die MP ist die Polizei der Armee und dadurch einzigartig und unersetzbar. Sie ist eine militärische Formation innerhalb der Armee. Die Unabhängigkeit ist über die Prozesse und die juristischen Grundlagen sichergestellt.

Wann kommt das MBAS System für die MP?

Antwort: Die Einführung und Ausbildung MBAS beim uniformierten Berufspersonal findet gemäss Befehl des Kommandanten Heer ab dem 4. Quartal 2024 statt.

Wurde ein Arbeitszeitmodell nach dienstlichem Bedarf für FBM geprüft?

Antwort: Ja, diese Variante wurde im Projekt BM 4.0 geprüft. Nach der Beurteilung der Vor- und Nachteile wurde entschieden, das aktuelle Modell beizubehalten. Das Arbeitszeitmodell für Fachberufsmilitärs bleibt das «Jahresarbeitszeitmodell» gemäss Art. 64abis bzw. das «Vertrauensarbeitszeitmodell» gemäss Art. 64b (das heisst, Angestellte der Lohnklassen 18-29 können Vertrauensarbeitszeit mit ihren Vorgesetzten vereinbaren. Für Angestellte der Lohnklassen 30-38 ist Vertrauensarbeitszeit obligatorisch) (Kommentar zum Artikel).
Bei der Vertrauensarbeitszeit gilt die Richtzahl, dass die wöchentliche Arbeitszeit im Durchschnitt innerhalb eines Kalenderjahres 45 Stunden nicht übersteigen darf (Art. 28 Abs 5 VBPV) (Kommentar zum Artikel).
Für die FBM gelten entsprechend die Regelungen für Vergütung für Sonntags- und Nachtarbeit gemäss Art. 12 VBPV (Kommentar) bzw. für den Pikettdienst gemäss Art. 13 VBPV (Kommentar).

 zurück zur Themenübersicht

Gibt es ein Angebot des Sozialdienstes für Militärfamilien? Im Fall von Krankheit, bei Belastungssituationen, etc.?

Antwort: Ja. Die Gruppe V wie auch die Bundesverwaltung bietet verschiedene Anlaufstellen für die Lohnbezüger/innen an. Die Personal- und Sozialberatung der Bundesverwaltung berät bei arbeitsbedingten und persönlichen Belastungen. 

Eine ELS für zivile Mitarbeiter könnte Vorteile bringen. Was meinen Sie (C Pers V) dazu?

Antwort: Mitarbeitende in der Kaderentwicklung V werden durch die Linie und das HR begleitet. Im Moment laufen verschiedene Weiterentwicklungen im Bereich Kaderentwicklung V, um die Laufbahnplanung ziviler Mitarbeitenden den aktuellen Trends und den Bedürfnissen anzupassen: modifiziertes Laufbahngespräch für ziv und milMitarbeitende oder Potenzialeinschätzung wird nach der Überarbeitung bald online durchgeführt. Ausserdem ist das Projekt «Laufbahnberatung» in Erarbeitung. Einsatz- und Laufbahnsteuerung für zivile Mitarbeitende hat einen anderen Fokus. Das HR und ELS ist im engen Austausch im Personal Verteidigung, damit beide Seiten möglichst viel voneinander profitieren können.  

Wie werden die Personen im Talentpool KE-V weitervermittelt innerhalb des V? Die Personen im Talentpool müssten zwingend enger durch Coachs begleitet werden.

Antwort: Die Talente in den Talentpools werden durch regelmässige Laufbahngespräche mit dem HR und der Linie betreut. Weiter findet im Rahmen des Personalplanungsrapports V eine OE-übergreifende Planung und Vermittlung der Talente statt. Das Projekt «Laufbahnberatung» prüft ausserdem die Möglichkeiten, wie die Talente zusätzlich in ihrer Laufbahngestaltung innerhalb der Gruppe V unterstützt werden können.

Wenn man die Verwaltung und Armee stärker voneinander abgrenzen will sowie den Bereich Armee stärken will, warum ist weder der Personalchef der V noch sein Stellvertreter uniformiert?

Antwort: Der Personalchef ist gegenüber dem CdA für die Strategie, die Abläufe und Prozesse als auch die Effizienz und Qualität des gesamten Personals der Gruppe V zuständig, unabhängig der Personalkategorien. Er nimmt eine zentrale Vermittlerrolle zwischen Armeeführung, Führungsebene VBS, Mitarbeitenden und Personalvertretern war. Dieses Aufgabenportfolio kann unabhängig einer militärischen Struktur und militärischen Hierarchie zielgerichteter und neutraler erfüllt werden.
Bei berufsspezifischen Interessen und Besonderheiten wird er durch Berufsmilitärs geführte Personalbereiche wie z.B. ELS A und GMP V unterstützt.

Warum können BM bei der MV keine Zusatzversicherung abschliessen oder zwischen allgemein, halbprivat oder privat wählen? Wenn ich selber zahle, will ich auch Leistung bei derselben Firma wählen können. Könnte man eine Möglichkeit schaffen Familienangehörige bei der MV zu versichern?

Antwort: Dies ist aktuell nicht möglich und es zeichnet sich keine Veränderung diesbezüglich ab.

Gibt es ein Schulungsvideo für die Spesen speziell auf die Bedürfnisse von uns BU/BO zugeschnitten?

Antwort: Es gibt keine Videos, die gezielt auf ein Publikum oder eine Berufskategorie ausgerichtet sind. Im SAP Portal VBS sind aber Anleitungen und eine FAQ hinterlegt.

Wird es in Zukunft weiterhin so sein, dass nicht besetzte BM Stellen in zivile umgewandelt werden und nie mehr BM Stellen werden? Teilweise habe ich das Gefühl, wir schaffen uns leider selber ab.

Antwort: Grundsätzliche werden keine BM Stellen in zivile Stellen umgewandelt und auch nicht vice versa. Vorübergehende Besetzungen sind allerdings in Einzelfällen möglich.

Wenn die Armee keine Verwaltungseinheit ist, warum wird dann unser Berufsstatut immer mehr an die Vorgaben der zivilen Bundes­mitarbeitenden angeglichen (bspw. Pension)?

Antwort: Begründet durch die besonderen Anforderungen an den militärischen Beruf hat das militärische Personal viele besondere Bestimmungen, welche beim zivilen Personal nicht zur Anwendung kommen. Um hier nur drei Beispiele zu nennen:

• Beteiligung des Arbeitsgebers an der Überbrückungsrente, sowie die Übernahme der freiwilligen Sparbeiträge durch den Arbeitgeber in die 2. Säule;
• Sicherstellung der aussergewöhnlichen Mobilitätsbedürfnisse mit Möglichkeit der privaten Nutzung;
• Vergütungen für Früh- und Abendarbeit am Arbeitsplatz, eine Unterkunft am Arbeitsort bei Wochenaufenthalt, Nachverpflegung, etc.

Das HR ist überlastet. Stellenbewertungen dauern 6 Monate, Stellenausschreibung 1 Monat, Auskünfte 2 Wochen. Was tun?

Antwort: Funktionsbewertungen, Stellenausschreibungen und Auskünfte können in vielen Fällen tatsächlich einen hohen Zeitbedarf in Anspruch nehmen. Die Gründe hierzu sind sehr mannigfaltig.
In den genannten Prozessen (Funktionsbewertungen und Stellenausschreibungen) sind zahlreiche Stellen involviert, die aus rechtlichen Gründen konkrete (Teil-)Aufgaben wahrnehmen. Als öffentlich-rechtliche Institution ist die Gruppe Verteidigung auch gehalten, die Vorgaben entsprechend einzuhalten.
Funktionsbewertungen und Stellenausschreibungen können bei entsprechender Priorisierung und Qualität der Unterlagen in der Regel innert nützlicher Frist durchgeführt resp. vorgenommen werden. Bei einer hohen Anzahl an Funktionen, die bewertet werden müssen und/oder bei mangelhafter Qualität der Unterlagen (Stellenbeschreibungen, Ausschreibungstexte etc.) kann die Durchlaufzeit jedoch höher ausfallen. Nicht zuletzt auch aufgrund der zahlreichen Abhängigkeiten gegenüber verschiedenen, involvierten Stellen.
Der Bereich Personal Verteidigung ist laufend daran, die Prozesse zu optimieren. Gleichzeitig können die Prozesse beschleunigt werden, indem qualitativ einwandfreie Unterlagen (Stellenbeschreibungen, Ausschreibungstexte etc.) eingereicht werden. Hier sind wir auf die Mitarbeit aller Beteiligten angewiesen.

Was genau macht das GS VBS während mehreren Monaten in der Stellenbewertung? Könnte man das beschleunigen?

Antwort: Die Bewertungsstelle VBS ist zuständig, für die Bewertung sämtlicher Funktionen in den Lohnklasse 1 – 31 im VBS. Die verschiedenen Reorganisationen im Departement VBS führen dazu, dass jährlich mehrere 100 Funktionen neu bewertet werden müssen. Berücksichtigt man die strengen Bewertungskriterien, die letztlich zu einem ausgewogenen Lohnklassen-Gefüge im gesamten Departement VBS führen müssen, liegt es auf der Hand, dass die Bewertung einer einzelnen Funktion mit einem entsprechenden Aufwand verbunden ist. Dieser Aufwand erhöht sich in der Regel bei der Bewertung von spezifischen Spezial-Funktionen, die keiner Referenz in der Bundesverwaltung zugeordnet werden können.
Da in zahlreichen Verwaltungseinheiten im gesamten Departement VBS stets Reorganisation stattfinden und die personellen Ressourcen der Bewertungsstelle VBS, wie bei Ihnen auch, begrenzt sind, können Funktionsbewertungen länger als erwartet andauern. Der Bereich Personal Verteidigung und die Bewertungsstelle VBS arbeiten grundsätzlich mit einem definierten Zeitplan. Werden während dem definierten Zeitplan neue, dringende Reorganisationen resp. Funktionsbewertungen eingereicht, kann dies zu einer Verzögerung des bestehenden Zeitplans führen. Wir appellieren deshalb daran, auf nicht dringende Reorganisationen, die zu Funktionsbewertungen führen, unterjährig zu verzichten. Zudem besteht grundsätzlich die Möglichkeit, zu priorisierende Funktionsbewertungen den zuständigen HR-Fachkräften mitzuteilen. Nur sofern der Bereich Personal Verteidigung über die entsprechenden Priorisierungen Kenntnis hat, können Funktionsbewertungen wo möglich beschleunigt werden.

Bei den BM gibt es für die Laufbahn- und Kaderentwicklung die ELS. Für die zivilen MA fehlt eine entsprechende Organisation. Sind hier Massnahmen vorgesehen?

Antwort PC V: Mir ist nicht bekannt, dass eine solche Organisation fehlt. Wir haben HR-Fachleute, die eigentlich die genau gleiche Rolle einnehmen können wie ELS-Verantwortliche. ELS ist insofern speziell, weil die Einsatzplanung der Berufsmilitärs, aufgrund deren Kommandierungen, also den periodischen Funktionswechseln, etwas anders gemacht werden muss. Wenn es um Laufbahnentwicklung geht, versuchen wir, wenn immer möglich, alle Berufskategorien einzubeziehen. Auch im Rahmen den Laufbahn-Kommissionen wird ziviles und militärisches Personal mit Potenzial prozessual gleichbehandelt.
2024 startete ein Projekt zur Laufbahnberatung, dabei werden wir sicher noch besser beleuchten, was wir aktuell schon haben und was in diesem Kontext noch fehlt.

Talentpool für (ziv) Kader – der existiert, aber aktiv bewirtschaftet wird er nicht. Wie wollen Sie die Laufbahnplanung der ziv MA aktiv gestalten, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben?

Antwort PC V: Vielen Dank für diese Aussage, ich muss dem auf den Grund gehen. Wir haben die Laufbahn-Kommissionen und seit kurzem sind die zivilen Mitarbeitenden im genau gleichen Prozess wie die militärischen. Wir machen keine Unterschiede mehr, weder in der Identifikation noch in der Selektion oder Weiterentwicklung der Talente. Die Schwierigkeit, die Sie ansprechen, also wenn identifizierte Talente in sogenannten Talentpools warten und irgendwann die Information erhalten, dass sie jetzt doch nicht mehr in diesen Pools sind, kennen wir von zivil wie auch von militärisch angestellten Personen. Ich nehme dieses Thema mit, hier können wir besser werden.

Es wird immer von der Gen Z geschrieben, doch heute und in den nächsten 10 Jahren sind die MA & Kader (45+) im Lead. Was ist vorgesehen, dass diese wichtigen MA bewegen könnte, das V nicht zu verlassen?

Antwort: Indem wir spezifische Mitarbeitenden-Bindungsaktivitäten für die erfahrene Belegschaft von uns weiterentwickeln. Sie werden in Zukunft unser Rückhalt sein. In der Gesundheitsbranche ist es mittlerweile Standard, dass Mitarbeitende bis 70 Jahre arbeiten. Dort wurden Modelle entwickelt, die es ermöglichen, ältere, erfahrene Mitarbeitende, zumindest als Option, auch länger beschäftigen zu können. Auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels wird sich das Alter, in dem man die Arbeitswelt verlässt, tendenziell nach oben verschieben.
Wir müssen jedoch für alle attraktiv sein und sicherstellen, dass wir die Durchmischung von bspw. Erfahrung und neuen Sichtweisen gemeinsam produktiv nutzen und umsetzen können. In vielen Bereichen sind wir schon gut aufgestellt – wie bspw. bezüglich der Möglichkeit von flexiblen Arbeitszeitmodellen und Sabbaticals; Werte, die unsere Kultur prägen sowie Gelegenheiten, unsere Zusammenarbeit zu reflektieren (z.B. im ALLEGRA oder im 360-Grad-Feedback) etc.

Was wird konkret unternommen, um für den bestehenden Arbeitnehmer attraktiv zu bleiben? Welche Ansätze werden da verfolgt?

Antwort: Wir fördern und unterstützen zum Beispiel die individuelle Weiterbildung finanziell und zeitlich, je nachdem wie relevant die Weiterbildung für die aktuelle oder geplante Funktion ist.
Die Arbeitsbedingungen werden laufen analysiert und Änderungen umgesetzt. Seit Mitte 2021 wurde die Flexibilität bei den Arbeitsformen für Mitarbeitende der Bundesverwaltung erhöht, indem das Bundespersonalrecht explizit vorsieht, dass in den Räumlichkeiten des Arbeitgebers oder im Homeoffice, aber auch in Co-Working Spaces, Hub-Arbeitsplätzen oder flexiblen Teamräumen gearbeitet werden kann.
Im Weiteren können zivile Angestellte jährlich das Arbeitszeitmodell mit ihren Vorgesetzten definieren. Dabei kann zwischen 5 verschiedenen Arbeitsmodellen gewählt werden oder Vertrauensarbeitszeit ab der Lohnklasse 18 vereinbart werden.
In den verschiedenen laufenden Kulturentwicklungsprojekten in einzelnen Organisationseinheiten wird gemeinsam die bestehende Kultur analysiert und zusammen Massnahmen für die Erreichung einer gemeinsam erarbeiten Zielkultur definiert.
Daneben hilft es auch, wenn wir uns auch wieder bewusst werden, welche Merkmale die Attraktivität des Arbeitgebers Bund ausmachen (Die Bundesverwaltung als Arbeitgeberin (admin.ch)) und unser transparentes Lohnsystem mit den Zulagen und Nebenleistungen, wie beispielsweise die kostenlose Abgabe eines Halbtaxabonnements, die Unterstützung der familienexternen Kinderbetreuung oder ein Vaterschaftsurlaub von 20 Tagen, attraktiv sind (Lohnsystem (admin.ch)). 

Uns fehlen personelle Ressourcen und von den bestehenden wird „allzeit bereit“ erwartet - dies führt vermehrt zu Krankheitsausfällen. Wie gedenkt die Armeeführung, Druck aus dem System zu nehmen?

Antwort: Wir werden damit umgehen müssen, dass wir nicht mehr Ressourcen erhalten. Einerseits, weil der Bund kein Geld dafür hat, und andererseits, weil es gar kein Personal auf dem Markt gibt. Also muss es uns gelingen, die Bindung unserer Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass sie gesund bleiben. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) kann ein Instrument darstellen, es reicht aber nicht, die BGM-Prozesse nur auf dem zu Papier entwickeln, sondern wir müssen sie in die Unternehmung bringen. Daran arbeiten wir noch.
Was wir alle und ab sofort tun können, ist das Thema offen anzusprechen, vielleicht auch in bestimmten Bereichen, wo es zu einer Häufung von Absenzen kommt, genauer hinschauen, um dort eben einen Schritt weiterzukommen.
Und dann werden wir nicht darum herumkommen, auch gewisse Verzichtsplanungen ins Auge zu fassen. Das heisst Prioritäten festzulegen, alte Zöpfe abzuschneiden, auf Dinge zu verzichten und zu überlegen, was wir noch selber machen können und was wir irgendwo einkaufen, weil uns schlicht die Ressourcen noch fehlen.
Hier zähle ich auch auf Sie. Denn es ist auch eine Führungsaufgabe, Themen der Belastung und den Umgang damit in unseren Teams anzugehen.

Über alle Stufen in allen OE fehlen Ressourcen. Die permanente Überbelastung führt u.a. zu Fehlern – wir sind nicht resilient. Wie will die Armee resilient werden, um eine ao Lage bewältigen zu können?

Antwort: Wir müssen uns als ersten Schritt überlegen, welche Prozesse und Aufgaben einsatzrelevant sind und welche nicht. Alles, was wir für Einsätze benötigen, müssen wir selber sicherstellen können. Mitarbeitende in nicht einsatzkritischen Prozessen und Aufgaben müssen wir befähigen, dass sie in den einsatzkritischen Prozessen mithelfen können.
Zusätzlich gilt es zu prüfen, bei welchen Prozessen es möglich ist, die Miliz einzusetzen, z. B. in der LBA oder auch beim Kommando Cyber. Die Miliz kann helfen, die Resilienz und Durchhaltefähigkeit dieser Prozesse zu erhöhen.
Betreffend Budget: Wir müssen die Verteidigungsfähigkeit erhöhen,
was nicht nur mehr Geld für Material, sondern auch mehr Geld für Personal
erfordert. Wir werden aber in den nächsten Jahren nicht mehr Personalkredit bekommen. Daher müssen wir besser darin werden, mit externen Firmen zu arbeiten. Dinge die wir nicht selber tun müssen, sollten wir vergeben und uns auf dasjenige konzentrieren, was wir wirklich selber tun müssen. Stellen wir uns also die Fragen: Was tun wir nicht mehr? Und wo können wir mehr mit der Industrie arbeiten? Das, was verteidigungsrelevant ist, müssen wir selber tun.

Wie wollen wir es schaffen, uns als Arbeitgeber auch für zivile Talente (vor allem in technischen Bereichen) attraktiv zu machen und solche bestehenden zivilen Talente zu behalten?
Sehen Sie eine Möglichkeit, die 20'000 motivierten und leistungsfähigen Rekruten pro Jahr prioritär zu rekrutieren, an Stelle "nur" auf das Stellenportal des Bundes zu verweisen? 

Antwort: In diesem Bereich laufen viele Bestrebungen. Einerseits wollen wir mit einem qualitativ hochstehenden Berufsbildungsangebot die richtigen Lernenden anziehen und ausbilden. Andererseits haben wir auch mit der ICT Warrior Academy und dem Cyberlehrgang die Möglichkeit, zivile Talente zu gewinnen.
Mit dem Aufbau des CCR V (Competence Center Recruiting V) haben wir seit Januar 2022 eine Abteilung im zentralen Pers V, welche sich gänzlich den Fragen rund um die Personalgewinnung widmet. Das CCR V fungiert als Beratungsstelle für die HR Community, wenn es um die Rekrutierung von zivilem Personal geht; es übernimmt darüber hinaus eine wichtige Rolle bei der weiteren Professionalisierung unseres Personalgewinnungsprozesses und der Weiterentwicklung der Gruppe V in dieser Hinsicht.
Das militärische Berufspersonal gewinnen wir vor allem, wenn wir als Vorbilder in den Rekruten- und Kaderschulen wirken und die geeigneten Talente aus der Miliz zu uns arbeiten kommen wollen. In den Rekruten- und Kaderschulen können wir noch mehr auf das zahlreiche zivile Berufen hinweisen, die wir haben.
Daneben muss es uns noch besser gelingen, die attraktiven Arbeitsbedingungen generell beim Bund bekannt zu machen und vor allem aufzuzeigen, dass es sich um Berufe handelt, die der Sicherheit der Schweiz und seiner Bevölkerung dienen.
Um die Talente zu behalten gilt es, unsere gewünschte Kultur in den Teams entlang unserer Werte Mut / Vertrauen / Wertschätzung / Integrität und Befähigung zu leben.

Heute schon zu wenig Berufsmilitär und in Zukunft fehlen uns auch zivile MA. Wie wird die Zukunft der Personalkategorien aufeinander abgestimmt? Wie wird die Wertschätzung allen gleich gegeben?

Antwort: Was die Zukunft und die Herausforderung betrifft, ist das ja bei den Berufsmilitärs nicht anders als bei den zivilen Angestellten. Wir werden bei beiden Berufskategorien mit Herausforderungen konfrontiert sein. Die angesprochene Pensionierungswelle betrifft mehrheitlich ziviles Personal, aber mit etwas Verzug werden wir die gleichen Herausforderungen beim militärischen Personal haben. Wir werden in Zukunft in der Besetzung von Vakanzen wahrscheinlich etwas flexibler sein müssen. Schon heute gibt es Positionen, die sowohl mit zivilem Personal als auch mit militärischem Personal besetzt werden können und davon wird es in Zukunft wohl mehr geben. Ich sehe eine Vakanz als ein Bedürfnis, und wir müssen zum Zeitpunkt, wo dieses Bedürfnis entsteht, die Person, die den Anforderungen optimal entspricht, finden.

Wird es in Zukunft für zivile Kaderstellen auch Ausschreibungen ohne den Zusatz, Offizier oder höherer Offizier gewünscht, geben? Evtl. wird eine Gen Z’ler einfach ein guter Sdt sein, dafür hat er sich ausserhalb der Armee extrem weitergebildet.

Antwort: Ja, wird es müssen. Wir wollen prüfen, wo welche Kompetenzen notwendig sind und überlegen, welche Erfahrungen und welche Ausbildungen jemand mitbringen muss, um eine bestimmte Funktion optimal ausüben zu können. Wir werden nach wie vor bei einer Vielzahl von Stellen diese Verbindung zwischen militärischer Erfahrung, militärischer Ausbildung und zivilen Know-how benötigen. Aber es gibt auch viele Funktionen, wo dies nicht zwingend nötig ist und hier haben wir schon heute ein Augenmerk darauf, z.B. bei Stelleninseraten zwischen «must haves» und «nice to haves» zu unterscheiden. Erwünschte militärische Erfahrung gehört oftmals zu den «nice to haves». Und dort müssen wir eben auch mutig sein, offen auf den Arbeitsmarkt gehen und es einfach einmal ohne diesen Zusatz versuchen. Aktuell ist ein militärisches Onboarding-Programm für zivile Mitarbeitende ohne militärischen Background in Entstehung. Einige werden das benötigen, andere nicht, und ich glaube, dass das nicht mal viel mit der Generation Z zu tun hat. 

Wie wird das BPG dem BANI gerecht? Wie werden wir flexibler/attraktiver? Wir kämpfen mit einem nicht konkurrenzfähigen rechtlichen Korsett um Fachkräfte. Zudem: Einmal im System bleibt ein MA erhalten.

Antwort: Das BPG wird periodisch in dem dazu vorgesehen Gesetzgebungsprozess revidiert. Aber bereits aktuell bestehen viele Möglichkeiten, wie beispielsweise der Bericht Einführung selbstorganisierter Arbeitsformen in der Bundesverwaltung gezeigt hat, sowie die Massnahmen im Bereich der Vereinbarkeit zeigen. Im Bereich der Löhne ist das Eidgenössische Finanzdepartement (EFD) beauftragt, Optimierungsvorschläge für das Lohnsystem der Bundesverwaltung zu konkretisieren (Optimierungsvorschläge für das Lohnsystem der Bundesverwaltung (admin.ch)).

Es heisst ​«wir gewinnen und fördern die richtigen​». Die richtigen Kosten etwas! Was für Argumente haben wir vs. der Privatwirtschaft, um die benötigten MA zu bekommen? Alleinstellungsmerkmale?

Antwort: Es muss uns noch besser gelingen, die attraktiven Arbeitsbedingungen generell beim Bund bekannt zu machen und vor allem aufzuzeigen, dass es sich dabei um einmalige Berufe handelt, die der Sicherheit der Schweiz und seiner Bevölkerung dienen. Das ist das Alleinstellungsmerkmal für alle Berufe in der Gruppe Verteidigung und gibt unseren Berufen auch Sinn.
Im Bereich des Lohnsystems der Bundesverwaltung gibt es bereits heute neben den Referenzfunktionen der Bundesverwaltung – Allgemeiner Teil, die Referenzfunktionen Sparte Digitale Dienste / Informatik Lohnsystem (admin.ch).

Wie wollen Sie Wissen sicherstellen bzw. vermitteln, wenn keine Stellenüberlappung möglich ist.

Antwort PC V: Stellenbesetzungen werden auf Basis der finanziellen Mittel (Personalkredit) gesteuert. Das heisst, dass Stellenüberlappungen problemlos möglich sind, sofern es die finanziellen Mittel zulassen. Da sich die Budgethoheit in der Verantwortung der DU CdA befindet, liegt der Entscheid bzgl. Stellenüberlappungen im Zusammenhang mit Wissenstransfer in deren Kompetenz. Sollte ein Wissenstransfer mittels Stellenüberlappung in Frage kommen, so sind die Anträge frühzeitig auf dem Dienstweg beim HR der DU CdA einzureichen. Die vorausschauende Planung ist somit ein entscheidender Faktor. Es gibt jedoch auch andere Instrumente, um einen Wissenstransfer sicherzustellen – siehe dazu: Wissensmanagement - VBS (admin.ch).

Externe MA sind oft nicht genügend geschult für ihre Aufgaben. Warum gibt es keinen standardisierten Onboarding-Prozess für Externe?

Antwort PC V: Der Onboarding-Prozess wird aktuell im Sinne des KVP analysiert – Ziel ist, hier zukünftig «Best Practices» zur Verfügung zu stellen, welche natürlich auch für Externe zur Anwendung kommen können. Zudem ist, wie erwähnt, ein militärisches Onboarding-Programm für zivile Mitarbeitende ohne militärischen Background in Entstehung.

Die Generation Z wird mit digitalen Informationen überflutet, die sie oberflächlich oder gar nicht verarbeitet. Wie kann man sie über ein Thema informieren, das sie gar nicht interessiert?

Antwort: Ich bin überzeugt, dass auch die Gen Z an Sicherheitsthemen interessiert ist. Gen Z holt sich nicht mehr auf dem klassischen Weg (Printmedien) Informationen, sondern über digitale Kanäle. Wir müssen daher die Informationsbedürfnisse dieser Anspruchsgruppe identifizieren und zielgerichtet informieren.

Jetzt geht die Generation der Babyboomer langsam in Pension. Generation X und Y übernehmen die Führung. Welche Überlegungen macht die Armee darüber, bis Z zu uns kommt?

Antwort: Zuerst einmal müssen wir die Jungen dort ansprechen, wo sie sich aufhalten: auf Social Media. Deshalb sind auch Kanäle wie TikTok so wichtig. Es sind rund 3–4 Millionen Schweizerinnen und Schweizer auf dieser Plattform und rund die Hälfte davon ist unter 18 Jahren alt. Andererseits müssen wir Präsenz in Schulen, auf Messen usw. zeigen, deshalb sind Projekte wie beispielsweise Chance Armee, Sicherheitswochen an Schulen bzw. Lehrmittel und das Capstone-Projekt Kdo Ausbildung so wichtig.
Am wichtigsten erscheint mir aber, dass wir uns den Anforderungen dieser neuen Generation an die Zusammenarbeit anpassen – der Arbeitswelt 4.0. Ohne eine Anpassung wird es uns nicht gelingen, genügend junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sei es als Berufsmilitärs oder zivile Angestellte, zu gewinnen.

Die Armee richtet die Kommunikation auf die Generation Z aus. Wie werden die älteren Zielgruppen abgeholt? Denn die Armee schützt die ganze Bevölkerung.

Antwort: Auch auf die Gefahr hin, dass es etwas technisch klingt, müssen wir in Bezug auf Kommunikation auf den Crossmedia-Ansatz setzen: d. h. Kommunikation über mehrere inhaltlich, gestalterisch und redaktionell verknüpfte Kanäle, welche die Nutzenden zielgerichtet über die verschiedenen Medien führen. Am wichtigsten sind jedoch die inhaltlichen Botschaften. Diese müssen auch weiterhin über alle Kanäle verbreitet werden.

Alle reden von der neuen Generation, aber was wollen Sie tun, damit die Armee für Menschen der Generation X attraktiv bleibt, beispielsweise um Personal zu halten?

Antwort: Die Attraktivität der Armee für die Generation X und ihre Bindung werden aktuell durch verschiedene Massnahmen gesteigert und in Zukunft durch diverse Projekte gefördert.
Flexible Arbeitsmodelle: Die Generation X schätzt Flexibilität in der Arbeit. Unsere Arbeitszeitmodelle (flexible Arbeitszeiten, Teilzeitmöglichkeiten und Homeoffice) entsprechen den Bedürfnissen.
Förderung der Work-Life-Balance: Familienfreundliche Massnahmen wie etwa Unterstützung bei der Kinderbetreuung, flexible Elternzeitregelungen und Kinderzulagen stärken die Bindung der Generation X. Angebote im Bereich Gesundheit und Wohlbefinden, einschliesslich Fitnessprogramme und psychologische Unterstützung (Coaching / Peer-Group «Just Talk» / Mentoring) steigern die Attraktivität.
Berufliche Entwicklung und Aus- und Weiterbildung: Im Rahmen der Personal- und Kaderentwicklung sind die berufliche Entwicklung sowie Aus- und Weiterbildung (on, near und off the job) wichtig, um die Fähigkeiten der Mitarbeitenden zu fördern und ihre Karriereaussichten zu verbessern.
Digitalisierung: Da die Generation X in einer Ära des technologischen Wandels aufgewachsen ist, ist es wichtig, moderne Technologien in die Arbeitsweise zu integrieren.
Teamarbeit: Generation X schätzt Teamarbeit und Zusammenarbeit. Betonte Teamstrukturen und die Möglichkeit, an herausfordernden Tätigkeiten teilzunehmen, erhöhen die Arbeitszufriedenheit. Dazu gehört die aktive Einbindung der Themen Agilität und New Work.
Anerkennung, Kommunikation und Feedback: Anerkennung von Leistungen ist motivierend – mit entsprechendem Feedback! Dazu gehören eine offene Kommunikation und ein regelmässiger Austausch. Die Generation X schätzt Transparenz und die Möglichkeit, ihre Meinungen und Bedenken zu äussern.
Durch die Berücksichtigung dieser Aspekte kann die Armee sicherstellen, dass sie für die Generation X attraktiv bleibt und qualifiziertes Personal behält.

Das System der Armee läuft im Alltag an der oder sogar über der Belastungsgrenze. Eine Krisenorganisation in der Krise vor einer Krise ist aber nicht krisenfähig. Wie wird die Arbeitsbelastung reduziert?

Antwort: Ich bin mir absolut bewusst, dass die meisten von Ihnen auf allen Ebenen intensiv arbeiten. Im Rahmen des Projektes BM 4.0 und nach den verschiedenen Kommunikationsanlässen müssen wir nun konkrete Massnahmen umsetzen, um diese Belastung besser zu kontrollieren. Gespräche im Team und mit Vorgesetzten sind dabei zentral. Nur zusammen werden wir dies optimieren können. Schliesslich appelliere ich an Sie alle: Nehmen Sie Ihre Ferien, pflegen Sie Ihre Familie und Freundschaften. Es müssen auch nicht immer alle auf Platz sein und mündlich befehlen ist nach wie vor möglich. 

Sind Berufsmilitärs Teil der Verwaltung oder der Armee? Der Spagat zwischen Verteidigen und Verwalten wird aus meiner Sicht immer grösser.

Antwort: Berufsmilitärs gehören sowohl zur Militärverwaltung als auch zur Armee. Dies bringt unser Milizsystem nun mal mit sich. Dabei handelt es sich nicht zwingend um ein Spannungsfeld. Es geht vielmehr darum, die Stärken und Chancen/Möglichkeiten von beiden Systemen gewinnbringend zu nutzen.

Arbeitszeitbegrenzung ist gut und recht. Wenn jedoch Stellen vakant bleiben, ist dies Wunschdenken. Was machen Sie gegen diese Vakanzen?

Antwort: Da weiterhin nach dem Prinzip «Arbeit nach dienstlichem Bedarf» ohne eine Zeiterfassung gearbeitet wird, sind die 50 Stunden pro Woche (im Jahresdurchschnitt gemessen) eine Richtzahl für Vorgesetzte und Mitarbeitende. Dies bietet eine grosse Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung der einzelnen BM wie auch in der Teamplanung. Der Visionspunkt «Wir leben Verantwortung, Freiheit und Flexibilität!» der Vision BM 4.0 spricht genau diesen Punkt an.
Wir haben einige vakante Stellen und wir arbeiten daran, diese zu besetzen. Unterstützen Sie uns weiterhin dabei, die besten Milizkader für unseren Beruf zu gewinnen. Sie, geschätzte Kameraden und Kameradinnen, die in den Schulen und Lehrgängen arbeiten, sind aufgrund Ihrer Vorbildwirkung unsere allerbesten Werbeträger. Ich zähle auf Sie!

Scheint es nur so oder wird die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zwar erwähnt, aber es werden keine konkreten Massnahmen sichtbar gemacht?

Antwort: Die Armee arbeitet an Lösungen im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie wie zum Beispiel mobile Arbeitsformen, neue Arbeitszeitmodelle, eine Lockerung des Laufbahnzwangs und eine Durchlässigkeit zwischen zivilen und militärischen Laufbahnen. Wir wollen die Schweizer Armee dadurch als einen innovativen, attraktiven und zuverlässigen Arbeitgeber positionieren.

Das Kommunikationsmaterial der Armee stellt hauptsächlich Frauen dar. Das entspricht jedoch nicht der Realität und hebt die Frauen immer von den anderen ab. Wurden diesbezügliche Überlegungen unternommen?

Antwort: Dieser Eindruck kann entstehen, weil in Bezug auf die Kommunikation in den letzten Jahren einige Anstrengungen in diesem Bereich unternommen wurden. Unsere Armee ist jedoch eine Armee für alle, die Dienst leisten können und wollen. Unabhängig von Religion, Sprache oder Geschlecht – wir wollen jede und jeden an die richtige Stelle bringen. Es ist die Verantwortung der Armee, eine Kultur zu schaffen, in der bewusst, respektvoll und gewinnbringend mit Vielfalt umgegangen wird. Eine Kultur, von der alle profitieren.

Wir sprechen von einem Frauenanteil von 10 Prozent. Woher nehmen wir die finanziellen Mittel, um die Infrastruktur tauglich zu machen? Diverse Kasernen müssen mit separaten sanitären Anlagen ausgerüstet werden!

Antwort: Im Jahr 2020 hat die Armeeführung dieses Ziel von einem Frauenanteil von 10 Prozent festgelegt. Dabei streben wir an, dass überall dort, wo eine Renovation, ein Um- oder gar Neubau ansteht, die Räumlichkeiten den Bedürfnissen der Frauen angepasst werden. 

VBS-Vision, Armeevision, Ausbildungskompass, Allegra-Werte, DR-Werte, Schulmottos: wird es nicht langsam nötig, eine einzige Quelle zu schaffen, welche eine vereinheitlichte «Message» erlauben würde?

Antwort: Wir haben in der Armeeführung zunächst eine Vision für die Armeeverwaltung für das Jahr 2030 definiert. Wir haben uns dabei die Frage gestellt: Wo müssen wir 2030 stehen, damit wir weiterhin relevant für die Schweiz und erfolgreich in unserem Tun sein können. Auf diese Vision sind nun sämtliche Massnahmen und Zielsetzungen der Armee ausgerichtet. Die Komm V ist bestrebt, wenn immer möglich Informationen zu bündeln, wo das Sinn macht. Nicht jede Kommunikation ist für alle Zielgruppen gleich wichtig.

Betreffend veränderte Bedürfnisse jüngere Generationen. Die Jungen wollen weg von command and control hin zu question and trust. Wie können wir solche Kulturwandel erreichen?

Antwort: Am einfachsten, indem wir als Vorgesetzte diese Kultur vorleben.
Der Kulturwandel wir in den laufenden Projekten zur Kultur in den einzelnen OE unterstützt, wie zum Beispiel im Ausbildungskommando die Bewegung #unsereKultur.
Auch will ich diesen Kulturwandel unterstützen, indem wir Allegra angepasst haben und die Werte der Gruppe V: Mut, Vertrauen, Wertschätzung, Befähigung und Integrität in den Beurteilungsprozess aufgenommen haben. Zusätzlich soll die obligatorische Selbstbeurteilung alle Mitarbeitenden zur Selbstreflexion anregen und so eine Lernkultur fördern.
2024 fand zusätzlich ein Leaders’ Training statt. Das Leaders’ Training ist die Ausbildungsinitiative für Führungskräfte der Gruppe Verteidigung. Es wurden Inputs mit Fokus auf die Themenfelder Leadership, Agilität, New Work und Innovation vermittelt, mit dem Ziel die Führungskräfte für kommende Herausforderungen und Chancen zu sensibilisieren und zu befähigen sowie diese aktiv voranzutreiben.

Ich schätze die angedachten Veränderungen sehr und unterstütze diese. M.E. ist die Zeitenwende bei uns (noch) nicht angekommen. Machen wir nicht alles ‚to late and to little‘…?

Antwort: Die Armee hat in den letzten Jahren Grundlagen für ihre künftige Ausgestaltung erarbeitet. Ergebnis ist ein Zielbild für die Jahre nach 2030, also eine klare Vorstellung darüber, in welche Richtung sich die Armee mittel- bis längerfristig weiterentwickeln soll, ebenso eine Strategie, die aufzeigt, wie sich dieses Zielbild umsetzen lässt.
Die bisherigen Erkenntnisse aus dem laufenden Krieg in der Ukraine haben die Stossrichtung der bestehenden Planungen grundsätzlich bestätigt. Durch die massive Verschlechterung der Sicherheitslage in Europa als Folge des russischen Angriffskriegs ist die Umsetzung allerdings dringlicher geworden.
Der veröffentlichte Bericht «Die Verteidigungsfähigkeit stärken» dient dazu, über die Planungen der Armee zu informieren und aufzuzeigen, was es braucht, um die Armee zur Landesverteidigung zu befähigen. Dabei weisen die Planungen und Lösungsansätze noch eine unterschiedliche Detailtiefe auf. In Bereichen, in denen bereits Grundlagenberichte veröffentlicht wurden, sind detailliertere Aussagen möglich, als in Gebieten, die sich, wie beispielsweise die Kriegslogistik, noch in der Konzeptionsphase befinden. (Die Verteidigungsfähigkeit stärken, S.3).

Welche Rahmenbedingungen schaffen wir, um die Agilität zu unterstützen?

Antwort: Wir haben verschiedene Schulungen im Bereich Agilität durchgeführt und verweisen auf Kurse, die das Ausbildungszentrum der Bundesverwaltung sowie die ICT Warrior Academy anbieten.
Gleichzeitig haben wir auf unserer Homepage die Grundsätze agilen Arbeitens zusammengefasst und stellen ein Werkzeugkasten Agilität zur Verfügung.
Im Bereich Agilität ist schon vieles möglich. Hier ist es wichtig, dass die Führungskräfte die Schulungsangebote wahrnehmen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten direkt umsetzten.
Im 2024 organisierten wir, wie erwähnt, im Auftrag des CdA auch das Leaders’ Training, welches unter anderem das Thema Agilität aufnahm.

Was müssen wir als Kader Gruppe V im Bereich Kultur prioritär angehen?

Antwort: Ich bin kürzlich per Zufall auf eine E-Mail gestossen, die Elon Musk seinen Mitarbeitenden geschrieben hat. Darin beschrieb er zwei Kommunikations­wege in Unternehmungen: Es gibt den einen Weg, auf dem alles der hierarchischen Organisation folgt. Das heisst, wenn ein Mitarbeiter etwas von einem Mitarbeiter in einer anderen Abteilung wissen möchte, dann sagt er es seinem Chef. Der sagt es dem über­geordneten Chef des anderen Mitarbeiters. Dieser sagt es seinem unterstellten Manager. Der sagt es seinem Mitarbeiter und dann geht alles wieder zurück.
Und dann gibt es einen zweiten Weg. Der zweite Weg ist: Wenn ich etwas von jemandem brauche, dann rufe ich ihn an und habe die Antwort. Auf welcher Seite stehen wir?
Ich bin der Meinung, dass wir einfacher und schneller werden müssen. Und wenn jemand etwas von jemand anderem braucht, dann ruft er ihn an. Wir müssen einfacher und schneller werden. Und der erste Schritt dabei ist, unsere Prozesse zu vereinfachen. Ich möchte von Ihnen allen, dass Sie genau das zulassen.
Die Technologie verändert sich mit exponentieller Geschwindigkeit. Das sicherheitspolitische Umfeld verändert sich und das lässt uns keine Zeit. Wenn wir verteidigen wollen, dann müssen wir unsere Prozesse jetzt ändern. Und es beginnt in unseren Köpfen.
Wie kann man in Paris in 20 Minuten alle Strassen sauber bekommen?
Jeder wischt vor seinem eigenen Haus. So machen wir es auch. Jeder beginnt bei sich. Ich beginne bei mir, Sie beginnen bei sich, und wir beginnen jetzt damit, dass wir mit diesem hierarchischen Weg aufhören. Wir haben Vertrauen in unsere Mitarbeitenden. Vertrauen ist nicht per Zufall einer unserer fünf Werte. 

Wie will die Armee in der Praxis konkret ein motivierendes Umfeld schaffen, damit die Mitarbeitenden (MENSCHEN) wieder aus Freude an der Arbeit arbeiten?

Antwort: Ich bin der Meinung, dass die meisten Mitarbeitenden aus Freude an der Arbeit arbeiten. Dies zeigte auch die Bundespersonalbefragung von 2023.
Wir haben auch weitere Massnahmen, wie zum Beispiel im Bereich des flexiblen Arbeitens, umgesetzt, die zu einem motivierenden Umfeld beitragen.
Auch werden in den einzelnen «Kulturinitiativen» gemeinsam die jeweiligen Formen der Zusammenarbeit analysiert und Verbesserungsvorschläge initiiert.
Auf meiner Stufe erlasse ich Massnahmen, die den Grundsatz «Mehr Vertrauen, weniger Bürokratie» unterstützen.
Und letztlich geht es zentral um die Sinnvermittlung, wir alle in der Gruppe Verteidigung arbeiten für die «Sicherheit der Schweiz und ihrer Bevölkerung», wir müssen die besten Voraussetzungen schaffen, damit unsere Milizarmee in der Lage ist, jeglichen Krisen standzuhalten.

Termine zu kurzfristig setzten, ​«Militärgehabe​» bei zivilen MA, Sarkasmus, zu viele leere Sitzungen … ist die graue Realität. Was tun Sie dagegen?

Antwort: Einerseits versuche ich in meinem Umfeld die von mir gewünschte Kultur zu leben und andererseits suche und erlasse ich – wie oben bereits erwähnt – laufend Massnahmen, die den Grundsatz «Mehr Vertrauen, weniger Bürokratie» unterstützen sollen.
Auch unterstütze ich die «Kulturinitiativen» in den einzelnen Organisationseinheiten, welche unter anderem die von Ihnen erwähnten Punkte durch den Einbezug aller Mitarbeitenden in ihrer jeweiligen OE angehen wollen.

Mut und Wertschätzung (Kultur­wandel?) wäre nicht z.B. auch eine agilere/schlankere BPV, die gewisse Personalführung /-rechtliche Prozesse vereinfachen würde, hilfreich?

Antwort: Der Bundesrat hat an seiner Sitzung vom 15. November 2023 den Bericht «Einführung selbstorganisierter Arbeitsformen in der Bundesverwaltung» verabschiedet. Die Analyse hat ergeben, dass in nahezu allen Departementen bereits heute unterschiedliche Ausprägungen selbstorganisierter Arbeitsformen anzutreffen sind. Bei der Umstellung auf neue Arten der Zusammenarbeit sind methodische Schulungen sowie eine Begleitung durch Experten unabdingbar. Die bestehenden organisatorischen, finanziellen und rechtlichen Rahmenbedingungen erlauben eine selbstorganisierte Zusammenarbeit. (Vgl. Bericht).

Weshalb wird das Homeoffice nicht mehr gefördert oder sogar befohlen (CO2-Reduktion, effizientes Arbeiten, Vertrauen in Mitarbeitende)?

Antwort: Im Bereich der Unternehmenskultur strebt die Armee an, das Berufsbild stärker dem gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und digitalen Wandel anzupassen. Homeoffice kann und sollte eine Möglichkeit sein, wenn der Rahmen und die Aufgaben dies erlauben. Wir dürfen jedoch nicht vergessen, dass wir in einem Umfeld arbeiten, in dem neben dem Auftrag vor allem der Mensch im Zentrum stehen muss. Der menschliche Kontakt ist in unserem Beruf nach wie vor von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der Organisation.

Die Fehlerkultur ist ein viel gelobtes Thema. Sie wird von oben nach unten gelebt. Vielfach ist es nur schlecht möglich, dies auch von unten nach oben zu tun. Wird sich da etwas ändern?

Antwort: Wie in der Vision der Schweizer Armee erwähnt, muss innerhalb der Armee, aber auch in der Gruppe Verteidigung eine gelebte Kultur der Wertschätzung und des Vertrauens, die Veränderung und Fehler zulässt, bestehen. Die Rolle der Führungskraft, die sich vermehrt in Richtung Vorbild und Coach entwickeln soll, ist dafür entscheidend. Mitarbeitende sollen sich besser einbringen können (Innovations- und Fehlerkultur) und über mehr Autonomie sowie Selbständigkeit verfügen. Eine offene Kommunikation und das Vertrauen von oben nach unten sowie von unten nach oben, zusammen mit einem guten Arbeitsklima, sind dafür wichtige Voraussetzungen. Jeder und jede kann dazu beitragen.

Es wird viel über die neue Kultur in der Armee mit Werten wie Mut und Vertrauen gesprochen. Leider wird sie aktuell nicht gelebt. Im Gegen­teil, sie wird unterdrückt. Was unternehmen Sie konkret bei den HSO dagegen?

Antwort: Mit den HSO wird diese Thematik in den Tagungen und Seminaren regelmässig behandelt und besprochen. Wir müssen mit gutem Beispiel vorangehen und unsere Philosophie im Alltag leben. Wenn es uns noch nicht gelungen ist, das Korps der Berufsmilitärs zu durchdringen, dann werden wir unsere Anstrengungen verdoppeln. Auf Ihre Feedbacks sind wir aber alle auf allen Stufen angewiesen.

Die jungen Generationen werden durch die alten Generationen geführt, welche die Erwartungen der Jungen nicht immer verstehen. Wie gedenken Sie, dieses Delta auszugleichen?

Antwort: Fragen wir doch die Jungen! Die neuen Generationen wollen mitgestalten können, dann geben wir ihnen wo möglich diese Chance. Das braucht aber etwas Mut, Offenheit und Verständnis. Veraltete Normen können dabei zum Spannungsfeld werden. Dennoch sind auch die Lebens- und Berufserfahrung von älteren Mitarbeitenden wertvoll. Fragen wir die Jungen nach ihren Feedbacks und versuchen wir, uns gegenseitig zu ergänzen.

Es wird von Vertrauen gesprochen, dennoch müssen wir wöchentlich Stellung nehmen, weil ein Rekrut der C VBS oder einem Ständerat ein Mail geschrieben hat. Indirekt wird den Berufsmilitärs dann Fehlverhalten vorgeworfen. Ist dies nicht widersprüchlich?

Antwort: Ich verstehe, dass Bürgerbriefe uns in eine schwierige Situation bringen können. Mir geht das auch so. In einem Rechtsstaat sind Bürgeranfragen jedoch zulässig und angemessen zu beantworten. Ich versichere Ihnen, dass die Beantwortung von Briefen von Bürgerinnen und Bürgern oder Politikerinnen und Politikern in keinem Fall das Vertrauen, welches ich und Ihre Vorgesetzten Ihnen entgegenbringen, beeinträchtigt. Es passieren uns bei der Arbeit Fehler, das ist normal. Wir müssen diese erkennen und daraus lernen, um noch besser zu werden. Machen Sie mit und wenn Sie das Gefühl haben, ungerecht behandelt worden zu sein, sprechen Sie mit uns! Eine offene und ehrliche Kommunikation ist mir besonders wichtig.

Weshalb soll eine Bahnverladekarte nicht finanziert werden, wenn mit ca. 1000.-/J ca. 10'000.- eingespart, sowie sehr viel Co2 reduziert werden kann?

Antwort: Die Frage kann mit diesen Angaben nicht abschliessend beantwortet werden, da der Zusammenhang zu wenig ersichtlich ist (Dienstreise? Ukft am Arbeitsort? Arbeitsweg? Tägliche Rückkehr?).
Bitte melden Sie sich beim Projektteam BM 4.0. 

Als Berufsmilitär muss ich meine Soldzulagen wieder abgeben/erhalte sie gar nicht erst. Ist meine Bereitschaft und Engagement mich milizmässig weiterzuentwickeln weniger wert? Und warum ist das so?

Antwort: Die Besoldungszulage soll die finanziellen Nachteile ausgleichen, die die Absolvierung einer Weiterbildung in der Armee über einen längeren Zeitraum (z.B. Beförderungsdienst) mit sich bringen kann.
Mit der vollen Gehaltszahlung im Sinne von Art. 59 Abs. 1 BPV während des Dienstes ist ein Bundesangestellter bessergestellt, als ein Arbeitnehmender in der Privatwirtschaft nach Obligationenrecht, welcher während des Militärdienstes vier Fünftel seines Lohnes gesichert hat. Dem Bundesangestellten entstehen durch den vollen Lohn also finanziell keine Nachteile.
Die Rückforderung der Soldzulagen ist gerechtfertigt: Art. 59 Abs. 2 BPV definiert, dass, wenn während der Dienstleistung eine Soldzulage bezogen wird, der Lohn um den entsprechenden Betrag gekürzt wird.

Warum wird das Erlangen von bestimmten Zertifikaten, der erfolgreiche Abschluss einer Expertenausbildung oder das Ausweisen von Sprachkenntnissen nicht mit einer Gehaltserhöhung einher?

Antwort: Wenn es sich um Ausbildungen handelt, die für eine weitere Funktion obligatorisch sind, bilden die Abschlüsse die Basis für eine neue Funktion mit entsprechender LK. Die Sprachnachweise sind Selektionskriterien bei Berufsmilitär für die Selektion.
Bei (Weiter-)Ausbildungsabschlüssen, die nicht für eine Funktion obligatorisch sind, können Weiterbildungen gemäss den geltenden Bestimmungen mit dem Vorgesetzten besprochen und beantragt werden. Die finanzielle und/oder zeitliche Unterstützung durch den Arbeitgeber werden mittels einer Ausbildungsvereinbarung individuell bestimmt und vereinbart.

Warum wird die familienergänzende Kinderbetreuung nur bis zum Eintritt in die 1. Klasse ausgerichtet? Meines Erachtens müsste das bis mindestes zur 4. Klasse gehen. Vorher kann ein Kind sich nicht selber ein Mittagessen kochen und benötigt Hilfe.

Antwort: Die Richtlinie zur finanziellen Unterstützung bei der familienergänzenden Kinderbetreuung wurde am 30.06.2021 durch die Human Resources Konferenz (HRK) Bund genehmigt und gilt für alle Angestellten der Bundesverwaltung. Im Punkt 2.5 und 2.6 sind die Dauer des Anspruchs und die Weiterführung der Entschädigung während besonderer Ereignisse ger egelt. Die Unt erstützung wird bis zum Schuleintritt gewährleistet. 

Warum statt mehr Lohn nicht mehr Kompensationstage?

Antwort: Steigt der individuelle Lohn, dann ist dies die Folge der individuellen Lohnentwicklung aufgrund der Personalbeurteilung, aufgrund eines Teuerungsausgleiches oder mit dem Übertritt in eine neue Funktion, die höher bewertet ist. Diese Elemente können nicht durch Kompensationstage ersetzt werden.
Mit den Kompensationstagen gemäss VPABP wird laufend ein Teil der geleisteten Mehrarbeitszeit kompensiert. Die Berufsunteroffiziere erhalten drei Kompensationstage mehr, um die Differenz der zusätzlichen Sparbeiträge des Arbeitgebers vom Kaderplan 6% zum Standardplan 5% ab dem Alter 45 auszugleichen. (Vgl. FAQ VPABP, K1&K3).

Warum wird die Lohndifferenz (Einstiegslohn) der BUSA-Abgänger GAL 14-15 und 15-16 nicht nachkorrigiert (hat einen massiven Zusammenhang mit AHV/IV etc.)?

Antwort: Der Bund korrigiert generell nicht bisherige Löhne aufgrund solcher Veränderungen. Es wurde bundesweit über alle Departemente hinweg entschieden, dass keine Neuberechnungen und Anpassungen gemacht, oder sogar entgangene Anwartschaften aufgerechnet werden. Eine nachträglich «Korrektur» ist nicht möglich.

Das Besetzen von Stellen mit qualifizierten IT-Spezialisten ist sehr schwierig. Unsere Löhne sind teilweise weit weg von der Privatwirtschaft. Sind hier strukturelle Anpassungen geplant?
Bei der Rekrutierung von jungen zivilen Berufsleuten (bspw. Mechaniker) kann unser aktuelles Lohnklassensystem mit der Privatwirtschaft leider oft nicht mithalten. Ist dieser Umstand erkannt? 

Antwort: Die Bundesverwaltung steht auf dem Arbeitsmarkt zweifelsohne in Konkurrenz mit der Privatwirtschaft. Insbesondere der Fachkräftemangel macht dies in spezifischen Berufsgruppen deutlich. Dessen ist sich der Bundesrat, das Eidg. Personalamt und das VBS sehr wohl bewusst. Aus diesem Grund wird zurzeit auf Stufe Bund ein neues Lohnsystem erarbeitet, mit welchem der genannten Diskrepanz besser Rechnung getragen werden soll (strukturelle Anpassung).
Das Eidg. Personalamt hat zudem aufgrund der herrschenden Preisentwicklungen (Teuerung) die Richtwerte zu den Anfangslöhnen 2024 nach oben angepasst und als Zwischenschritt erste Anpassungen bei der Lohnfestsetzung für Anfangslöhne vorgenommen: «Aus Gewinnungsgründen kann bei 4-jährigen Berufsausbildungen, BMS-Abschlüssen sowie Matura ein zusätzliches Erfahrungsjahr angerechnet werden. Bei MINT-Berufsausbildungen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) sind bis zu zwei zusätzliche Erfahrungsjahre anrechenbar.».
Bei der Festsetzung des Anfangslohnes können zudem, sofern der Arbeitsmarkt es erfordert, verschiedene andere Möglichkeiten ausgeschöpft werden (bspw. Arbeitsmarktzulagen). Wenn die bisherige Vergütung und das Lohngefüge der Verwaltungseinheit dies rechtfertigen oder besondere Ausbildungen sowie der bisherige Leistungsausweis funktionsrelevant sind, können die Erfahrungsjahre mit höchstens 4 Prozent des Höchstbetrags der vertraglichen Lohnklasse berechnet werden. Der oben skizzierte Spielraum bei der Berechnung des Anfangslohns dient den Verwaltungseinheiten, um den Anforderungen des Arbeitsmarktes und des internen Lohngefüges entsprechen zu können. Bei konkretem Bedarf wenden Sie sich bitte an die zuständigen HR-Fachkräfte, die Ihnen gerne auch weiterhelfen.
Wir legen Ihnen jedoch Nahe, bei der Gewinnung von Fachpersonal jeweils auch die Vorzüge einer öffentlich-rechtlichen Anstellung beim Bund hervorzuheben. Erwähnenswert sind zudem auch jeweils die «Lohnnebenleistungen». In der Bundesverwaltung profitieren die Mitarbeitenden von diversen Lohnnebenleistungen, sogenannten Fringe Benefits. Es handelt sich dabei um freiwillige Leistungen der Arbeitgeberin, die unabhängig von Funktion oder Lohnklasse angeboten werden. (siehe dazu: Lohnnebenleistungen (admin.ch)).

Wurde erkannt, dass die Spezialisten-Kader (ohne Führungsaufgabe / DU) gegenüber dem Führungskader besser bewertet werden und was will man tun, dass Gleichwertigkeit erreicht wird?

Antwort: Der genannte Umstand ist erkannt und lässt sich auf Basis der Kriterien einer Funktionsbewertung begründen.
Massgebende Kriterien für die Bewertung einer Funktion sind:

• Erforderliche Vorbildung (bspw. Ausbildungsniveau)
• Mass der betrieblichen Anforderungen (bspw. Schwierigkeitsgrad der Aufgaben)
• Mass der betrieblichen Verantwortungen (bspw. Befugnisse, Führungsanforderungen)
• Mass der betrieblichen Gefährdungen (bspw. Verantwortung für die eigene Sicherheit und das Leben und die Gesundheit anderer)
• Vergleich mit anderen Stellen

Die hohe Diversität an Funktionen, die allesamt die oben genannten Bewertungskriterien in sehr unterschiedlichen Ausprägungen erfüllen, führt dazu, dass ein genereller Vergleich von Führungs- und Fachfunktionen nahezu unmöglich ist. Die bestehenden Referenzfunktionenkataloge der Bundesverwaltung tragen diesem Aspekt Rechnung. Daraus ergibt sich, dass Fachfunktionen tatsächlich höher eingereiht werden können als Führungsfunktionen. (siehe dazu: Lohnsystem (admin.ch)).
Hierbei gilt es auch zu beachten, dass heute zahlreiche Fachfunktionen hochspezialisiert sind und deren Besetzung aufgrund des Fachkräftemangels bereits heute erschwert ist. Diesem Umstand wird insbesondere in der IT-Branche mit dem neuen ICT-Referenzfunktionenkatalog ein besonderes Augenmerk gewidmet.
Eine «Gleichwertigkeit» von Führungs- und Fachfunktionen kann unter Berücksichtigung der Bewertungskriterien nicht erreicht werden. Der Bereich Verteidigung setzt sich jedoch mit aller Kraft für ein korrektes und ausgewogenes Gefüge der Lohnklassen ihrer Mitarbeitenden ein.
Die von Ihnen erwähnte Gleichwertigkeit lässt sich einzig im Rahmen der Lohnnebenleistungen finden (siehe dazu: Lohnnebenleistungen (admin.ch)).

Wie kann es sein, dass ein MA, der aufgrund seines Alters am Dach der Lohnklasse ist, mehr verdient als ein junger MA, obwohl dieser deutlich mehr leistet?

Antwort: Das heute geltende Lohnsystem sieht eine Lohnentwicklung, die gekoppelt an die Leistungsbeurteilung ALLEGRA ist, grundsätzlich bis zum Maximum der Lohnklasse vor. Die effektiv erbrachte Leistung des/der Mitarbeiter/in ist dabei durch die Vorgesetzten zu beurteilen und zu würdigen (unabhängig des Alters des/der Mitarbeiter/in).
Das Eidg. Personalamt ist jedoch zurzeit dabei in Zusammenarbeit mit den Departementen der Bundesverwaltung, ein neues Lohnsystem zu erarbeiten. Dabei wird auch der Faktor «Leistung» dem Faktor «Alter» gegenübergestellt und eine neue ausgewogene Gewichtung bundesweit diskutiert. Es muss aber beachtet werden, dass die Erarbeitung des neuen «Lohnsystem Bund» aufgrund der hohen Komplexität und der zahlreichen Anforderungen noch nicht abgeschlossen ist. Die Gruppe Verteidigung nimmt wo möglich Einfluss, damit die Ergebnisse auch unter dem genannten Aspekt zufriedenstellend ausfallen.
Wir machen an dieser Stelle darauf aufmerksam, dass auch mit dem heutigen Lohnsystem bereits verschiedene Instrumente einsetzbar sind, um dem in der Fragestellung genannten Umstand zumindest teilweise entgegenzuwirken. Die Berechnung des Anfangslohns bei neuen Mitarbeitenden kann ein entscheidender Faktor sein. Zudem können bei bestehenden Mitarbeitenden, in Abhängigkeit der finanziellen Möglichkeiten, bspw. Prämien (Leistungs- und/oder Spontanprämien) ausgerichtet oder in begründeten Fällen und unter Berücksichtigung der rechtlichen Grundlagen ausserordentliche Lohnanpassungen vorgenommen werden (Art. 40 BPV). Bitte erkundigen Sie sich bei Ihren zuständigen HR-Fachkräften, welche Möglichkeiten heute in Ihrem Umfeld ausschöpfbar sind.

Brauchen wir wirklich 7 Führungsstufen? Darf ein*e Vorgesetzte*r die gleiche oder tiefere Lohnklasse haben wie Unterstellte?

Antwort PC V: Die Gruppe Verteidigung ist bestrebt, den Grundsatz der flachen und schlanken Hierarchien (in der Regel keine Führungsspanne unter 3 – 4 Mitarbeitende) einzuhalten. Dieser Grundsatz wird vom Departement VBS vorgegeben und gilt für sämtliche Verwaltungseinheiten im VBS. Dabei kann jedoch nicht ausgeschlossen werden, dass die betrieblichen Bedürfnisse andere Modelle erfordern. Spezifische Aufgaben und Tätigkeiten können dazu führen, dass vom genannten Grundsatz abgewichen werden muss. Die Verantwortung, den Grundsatz der flachen und schlanken Hierarchien wo möglich und sinnvoll einzuhalten, liegt bei den Führungskräften der jeweiligen Verwaltungseinheit.
Ein/e Mitarbeiter/in kann in derselben Lohnklasse wie der/die Vorgesetzt/e oder gar in einer höheren Lohnklasse als der/die Vorgesetzte eingereiht sein, sofern dies auf Basis der Kriterien der Funktionsbewertung gerechtfertigt ist. Die massgebenden Kriterien für die Bewertung einer Funktion sind:

• Erforderliche Vorbildung (bspw. Ausbildungsniveau)
• Mass der betrieblichen Anforderungen (bspw. Schwierigkeitsgrad der Aufgaben)
• Mass der betrieblichen Verantwortungen (bspw. Befugnisse, Führungsanforderungen)
• Mass der betrieblichen Gefährdungen (bspw. Verantwortung für die eigene Sicherheit und das Leben und die Gesundheit anderer)
• Vergleich mit anderen Stellen

Das bedeutet, dass die genannten Kriterien der Mitarbeitenden-Funktion stärker gewichtet werden müssen, als diejenigen der Vorgesetzten-Funktion. Ausschlaggebend dabei sind jeweils die konkreten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen, die in den entsprechenden Stellenbeschreibungen detailliert beschrieben sind. Das bedeutet, dass aufgrund von betrieblichen Bedürfnissen eine Mitarbeiter-Funktion tatsächlich gleich oder höher eingereiht werden kann als deren Vorgesetzten-Funktion. In der Gruppe Verteidigung stellt dies jedoch eher eine Ausnahme dar.

Wieso wird das Personalbudget nicht auf tiefere Führungsebenen verteilt?

Antwort: Das Personalbudget der Gruppe Verteidigung wird auf die DU CdA aufgeteilt. Wie es innerhalb der DU CdA gehandhabt wird, liegt in deren Entscheidkompetenz.

Ist die Steuerung über das Personalbudget kein Konflikt zur Stellenplafonierung?

Antwort: Nein. Die Stellenbesetzungen erfolgen auf Basis der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel. Die Anzahl der besetzbaren Stellen wird entsprechend durch das vorhandene Personalbudget plafoniert. Die Budgethoheit liegt beim jeweiligen DU CdA.

Wieso gibt es kein Budget mehr für einen Teamanlass? Dies wäre eine aktive Investition in die Kultur.

Antwort  PC V : Für Anlässe innerhalb der Gruppe Verteidigung besteht für Teamanlässe die Möglichkeit, einen Kleinanlass anzumelden. Für diesen Anlass steht ein Budget von CHF 30.00 / Mitarbeitende zur Verfügung. Die Bewilligung liegt bei den Amtsdirektoren (DU CdA). Die Direktunterstellten der Amtsdirektoren haben weiter die Möglichkeit, einmalig pro Jahr einen Gesamtanlass ihrer OE zu organisieren. Dafür stehen CHF 100 / Mitarbeitende zur Verfügung. Die geltenden Weisungen und Handlungsrichtlinien innerhalb des VBS und der Gruppe V müssen eingehalten werden:

• Weisungen über Spesen, Anlässe und Abgabe von Geschenken im VBS vom 18. Dezember 2018 - VBS

und

• Merkblatt zu den Weisungen über Spesen, Anlässe und Abgabe von Geschenken im VBS in der Gruppe Verteidigung

Aktuell wird geprüft, ob statt bisher die individuellen Leistungsprämien neu auch Teamprämien gewährt werden können. Der Armeeführung und dem Personalchef Verteidigung ist es ein Anliegen, Teams in den Fokus stellen.

Starre Lohnklassen, kaum Boni, überkomplexe Kündigungsprozesse - so können Chefs kaum Leistungsorientiert führen. Wie schafft sich die Gruppe V hier Handlungsspielraum?

Antwort : Auf Stufe Bund gibt es eine Arbeitsgruppe, die das Lohnsystem des Bundes überarbeitet und bis 2026 anpassen sollte. Wir erhoffen uns davon etwas mehr Flexibilität in der Lohn­entwicklung und eine weniger starke Koppelung an die Mitarbeitenden­beurteilung.
Wir haben ein gutes Lohnsystem. Es gibt sehr viele transparente Elemente. Es ist ausgewiesen, wie die Funktionen eingestuft sind, was gerade bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden ein wichtiges Thema ist. Ob es dann überall als fair eingestuft wird, ist eine andere Thematik.
Wir arbeiten an der Vereinfachung der Prozesse. Aber wenn das Thema Trennung angesprochen wird, muss man dies in den Kontext des öffentlich-rechtlichen Umfelds stellen. Wir sind alle öffentlich-rechtlich angestellt, das sind die rechtlichen Grundlagen.
Wir können da und dort etwas mehr Tempo bringen, einverstanden. Wir können vielleicht am einen oder anderen Ort auch pragmatisch sein. In diesem Zusammenhang sind wir auch darauf angewiesen, dass Sie als Führungspersonen aktiv sind. Mit betroffenen Personen ist frühzeitig das Gespräch zu suchen und Rückmeldungen zu ungenügenden Leistungen müssen auf den Tisch gebracht werden. Immer mal wieder landen Personaldossiers bei mir, zu welchen mir gesagt wird, das gehe gar nicht mehr und man müsse sich jetzt irgendwie von diesen Personen trennen. Wenn ich dann die Personalbeurteilungen anschaue, stelle ich fest, dass man nicht ehrlich war.
Wir haben also Hausaufgaben für beide Seiten: Auf meiner Stufe müssen wir an den Prozessen arbeiten, sie schlanker gestalten. Sie nehmen bitte mit, transparent und ehrlich Feedbacks zu geben, z.B. im Allegra-Prozess.

Warum gibt es keine Zwischengrade (wie z. B. Hauptfeldwebel für Leutnants), denn wenn einer von ihnen im praktischen Dienst ungenügend ist, behält er seinen Dienstgrad und seine Funktion auch nach der RS?

Antwort: Mit der laufenden Militärgesetzrevision soll eine rechtliche Grundlage im MG definiert werden, die es in Zukunft ermöglichen soll, dass die Beförderungen zu Wachtmeister, Feldweibel, Fourier, Hauptfeldweibel und Leutnant bei Nichtbestehen des praktischen Dienstes rückgängig gemacht werden können.

Ein beachtlicher Teil der zivilen Mitarbeitenden (Schlüsselfunktionäre) leisten Miliz D. Wie wird sichergestellt, dass bei einer (Teil)Mob die Arbeit der zivilen Mitarbeitenden weiterhin erledigt wird? Wer definiert, welche Mitarbeitenden einrücken und welche nicht?

Antwort: Der Milizdienst hat immer Priorität. Wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin einen Marschbefehl bekommt, dann geht er oder sie. Wenn wir es innerhalb der Gruppe Verteidigung nicht tun, dann können wir nicht von der Wirtschaft erwarten, dass sie ihre Leute gehen lässt.
Jede Organisationseinheit muss definieren, wie sie einsatzkritische Posten absichern kann, zum Beispiel mit der Befähigung von Stellvertretern und Stellvertreterinnen. 

Soldatenhandwerk vs. zivile Zertifikate: In welche Richtung wollen wir uns entwickeln?

Antwort: Wir bilden primär für die Verteidigung aus. Das eine schliesst jedoch das andere nicht aus. In der Armee führen die künftigen Leader bereits in jungen Jahren mit Herz und Methode. Die Wirtschaft anerkennt die Schweizer Armee als die beste praktische Schule für Leadership, Führungsmethodik und Krisenmanagement. Wir gehen beide Wege.

Denken Sie nicht, dass die RS 4.0 eher Leute abstossen wird? Viele angehende Rekruten erwarten eher eine strenge Zeit im Militär als eine angenehme (ohne Tagwache usw.).

Antwort: Das Kdo Ausb führt Pilotversuche durch, um Optimierungen im bestehenden Ausbildungsablauf zu erkennen sowie den Bedürfnissen der heutigen und zukünftigen Generationen gerecht zu werden. Es muss das Ziel eines zukünftigen Ausbildungsbetriebes sein, dass die AdA inhaltlich gefordert werden und dort, wo es die Rahmenbedingungen erlauben, selber mitgestalten und Verantwortung übernehmen.
Um beim genannten Beispiel zu bleiben: Disziplin wird auch beim Verzicht auf die Tagwache eingefordert, denn die AdA müssen zur vorgegebenen Zeit mit der korrekten Ausrüstung am genannten Ort sein. Man lässt ihnen dagegen frei, wie sie dieses Ziel erreichen. In Übungen und Einsätzen können diese Freiheiten durchaus eingeschränkt werden.
Die Pilotversuche werden ausgewertet. Es soll nur das umgesetzt werden, was sich bewährt hat. Im Zentrum der Ausbildung steht immer die Stärkung der Verteidigungsfähigkeit. Der Ausbildungskompass gibt dazu die Richtung vor.

Wieso ist das Zielpublikum der Internetseite die Jungen? Sollten wir uns im Sinne der Verankerung nicht an die ganze Gesellschaft adressieren? Insbesondere die Erziehung beeinflusst die Sozialisierung.

Antwort: Bei der Webseite der SBB ist die primäre Zielgruppe die Reisenden. Bei Google sind es Menschen, die etwas suchen. Unsere primäre Zielgruppe sind Menschen, die sich auf den Eintritt in die Armee vorbereiten und jene die eine Dienstleistung (RS/WK) in der Armee absolvieren. Daher wurde Fokus auf ein eher jüngeres Zielpublikum gelegt, was aber andere Zielgruppen nicht ausschliessen soll. 

Sind Werbekampagnen geplant zur Verbesserung des Images bzw. PR, wie z.B. bei der US Army, British Army?

Antwort: Es sind keine Werbekampagnen geplant. Die beste Werbekampagne ist, wenn unsere AdA nach der Dienstleistung ihre positiven Erlebnisse zuhause teilen und die eingesetzte Zeit als wertvoll betrachten. Die Komm verstärkt diese Eindrücke und gibt ihnen eine Plattform im digitalen Raum auf ihren starken Social Media Plattformen. Mit dem neuen CD treten wir zielgruppennäher und direkter auf. Weiter zeigen wir uns der breiten Öffentlichkeit an Anlässen. 

«Die Schweizer Armee verteidigt​». Sind hier VUM Einsätze noch zeitgerecht? Untermauert der neue Brand nicht die anderen beiden Armeeaufträge? Wurde die Friedensförderung vergessen? Warum nicht die CHE Armee dient oder unterstützt?

Antwort: Die Schweizer Armee kämpft, schützt und hilft. So will es auch die Politik. Die Kernkompetenz und USP der Schweizer Armee bleibt aber die Verteidigung. Eine Armee, die verteidigen kann, verfügt auch über die Fähigkeiten zu schützen und zu helfen und dient dabei Land und Leuten. 

Herr KKdt, Sie haben gesagt, dass ohne Logistik und FU kein Einsatz stattfinden wird. Wenn dem so ist, weshalb werden diese Bereiche im Kurzvideo Armee nicht dargestellt?

Antwort: Das Kurzvideo das Sie an den Komm Anlässen 2023 gesehen haben, war eine erste Fassung im Sinne eines Teasers. Es wird nun laufend mit Bildern ergänzt und dabei darauf geachtet, dass die Vielfalt unserer Truppengattungen abgebildet ist.

Das Wort ​«Armée​» wird mit einer aggressiven Idee verbunden. Würde in der Gesellschaft nicht besser wahrgenommen, wenn wir uns ​«Defense Suisse​» nennen würden?

Antwort: Wir sind die Schweizer Armee und dieses Selbstverständnis tragen wir selbstbewusst nach aussen. 

Wie bringen wir ein neues Branding in alte Köpfe? Mit Allegra?

Antwort: Das neue Branding betrifft primär die Milizarmee, Allegra unsere Verwaltungsangestellten. Vergleichen Sie dazu bitte die Erläuterungen im Einleitungstext zu diesem Abschnitt.

Die Komm V ist immer reaktiv und nie aktiv. Jetzt kommt dann eine neue Uniform ohne neues Branding. Weiss die Komm V, was ein Führungsrhythmus ist?

Antwort: Gerne laden wir sie ein, uns auf den verschiedenen Kanälen online zu folgen und sich betreffend Themenführerschaft eine Meinung zu bilden. Was die Ereigniskommunikation betrifft, liegt es in der Natur der Sache, dass Informationen zuerst an Medienportale gelangen und erst später an uns. Die Arbeiten zum Branding haben 2022 begonnen. MBAS wurde vor dieser Initiierung als Projekt gestartet. Entsprechend sind wir nun daran, diese und ähnlich Projekte einzubeziehen ins Branding. Die Frage zum Führungsrhythmus kann also mit «ja» beantwortet werden. 

Die Armee leistet unzählige VUM Leistungen, jedoch gibt es kaum ein Plakat, um dies zu schätzen. Wäre es eine Option im Sinne der Komm («Danke CH-Armee» o.Ä.)?

Antwort: Die grossen VUM-Einsätze werden regelmässig auf den Social Media Kanälen der Schweizer Armee thematisiert, dabei steht immer der Dank und die Wertschätzung im Fokus. Diese Plakate wurden überarbeitet und entsprechen dem neuen Auftritt der Schweizer Armee.

Warum brauchen wir für BM 4.0 so lange Zeit? Gäbe es da nicht gewisse Bigshots, die man schneller umsetzen könnte?

Antwort: Sehr viele Themenfelder des Projektes BM 4.0 sind in Gesetzten, Verordnungen und Weisungen geregelt, die bei einer Anpassung gemäss dem jeweiligen Prozess (inklusive Zeitbedarf) revidiert werden müssen. Dieser Prozess kann nicht abgekürzt werden. Auch beeinflusste die gewählte Projektmethode das Tempo der Projektarbeit: Die Vision Berufsmilitär 4.0 wurde mit über 100 freiwilligen Berufsmilitärs anlässlich von vier Workshops erarbeitet und anschliessend konsolidiert. Die Vision bildete anschliessend die Grundlage für die Ausarbeitung in den unterschiedlichen Themenfeldern. Auch diese Themenfelder wurden in Arbeitsgruppen aus freiwilligen BM bearbeitet und Anpassungsvorschläge dem Steuerungsausschusses zum Entscheid vorgelegt. Die Entscheide wurden anschliessend in die Linie zur Umsetzung übergeben.

Berufsmilitär 4.0 ist für mich reine Augenwischerei. De facto wurden über all die Jahre die Anstellungsbedingungen immer schlechter. Wir sind nur ein lästiger Kostenfaktor in den Augen der Politik. // Seit ich dabei bin, hat das alles 3-mal geändert, warum soll ich nun glauben, dass es in den nächsten 15 Jahren nicht nochmals 3-mal ändert?

Könnte man in der weiteren Planung BM 4.0 die Aufmerksamkeit vermehrt auf die Bedürfnisse der Miliz legen und etwas weniger auf die des individuellen Angestellten?

Antwort: Das Projekt BM 4.0 ist auf das Berufsbild der Berufsmilitärs und die daraus resultierenden Bedürfnisse der Armee und der Berufsmilitärs ausgerichtet. Die Wechselwirkung zwischen Bedürfnisse Milizarmee / Koppelung mit der Milizkarriere und dem Berufsbild / Berufskarriere werden laufend für die einzelnen Berufsfelder analysiert und fliessen in die Projektarbeit ein.

Wird ein starres Alters- und Einsatzgruppenmodell endlich abgeschafft, um fähige BM auch jünger in anspruchsvolleren Funktionen einzusetzen?

Antwort: Das «Einsatzgruppenmodell» wird überprüft. Die «Verweildauerregelung» soll flexibilisiert werden. Da wir jedoch bei den BM kein «Up or Out»-Modell haben oder einführen wollen, ist die jeweils individuelle Laufbahn zusammen mit ELS unter dem Aspekt zu planen, dass die Armee die BO/BU grundsätzlich bis zur Pensionierung in einer adäquaten Funktion einsetzen will.

Um produktiv zu sein, muss man eine angemessene Work-Life-Balance und einen gesunden Lebensstil haben. Viele BM sind übergewichtig und untertrainiert. Wann wird Sport zur Pflicht?

Antwort: Der Fitnesstest der Armee oder andere Fitnessnachweise werden für die Auswahlverfahren für bestimmte Funktionen immer noch gefordert. Entsprechend liegt es in der Verantwortung der Berufsmilitärs, sich darauf vorzubereiten.
Im Weiteren wurde im Befehl für die sportliche Leistungsförderung der Berufsmilitär des Chef Kdo Ausbildung (Beilage 32 zum Organisationsbefehl Kommando Ausbildung) für Berufsmilitärs zwei Sportblöcke pro Woche (eine gemeinsame Bewegungseinheit von 90 Minuten sowie eine persönliche Bewegungseinheit von mind. 60 Minuten) zwei Sport Blöcke pro Woche sowie der Virtual Army Run befohlen.

Warum wurde das Alter für Beförderungen 2019 nicht erhöht? Wir müssen länger arbeiten und produzieren Probleme mit Ansage. Es hat gar nicht genug sinnvolle Funktionen.

Antwort: Das Alter für Gradbeförderungen richtet sich nach der Milizarmee, aus welcher Nicht-Berufsmilitärs in der Regel mit 50 Jahren aus der Dienstpflicht entlassen werden. Da die Berufsmilitärs auch Milizfunktionen haben, sollen sie gegenüber Milizkadern nicht benachteiligt werden.
Auf Grund der Pensionierung mit 65 wird hingegen die Berufslaufbahn und die Verweildauer in einzelnen Funktionen angepasst werden. Dies kann dazu führen, dass in der gleichen Berufsfunktion BO/BU mit unterschiedlichen Graden arbeiten werden. Eine Trennung von Milizgrad und Berufsgrad wurde geprüft, aber nach der Beurteilung der Vor- und Nachteile nicht weiterverfolgt.

Wie wird in Zukunft die Vereinbarkeit vom Beruf BM und dem WK sichergestellt? Heute gehen viele nach einer intensiven Phase VBA/UOS (Verlegungen) noch zusätzlich 4 Wochen von der Familie weg.

Antwort: Unsere Armee ist eine Milizarmee. Die Berufsmilitärs leisten ihre WK in ihrer Milizfunktion unter den gleichen Bedingungen, wie wir sie auch von Milizkadern erwarten, und gemäss dem Aufgebotstableau der Armee (vgl. Art. 27, Abs. 5 DRA).
Die Vereinbarkeit mit der Familie in der Berufsfunktion soll durch die Vorgesetzten und den Berufsmilitär unter anderem mit der festgelegten wöchentlichen Höchstarbeitszeit im Jahresdurchschnitt sichergestellt werden sowie mit der Möglichkeit der Reduktion des Beschäftigungsgrades.

Genügt BM 4.0, um unseren Beruf trotz Fachkräftemangel und guten Perspektiven im Zivilen für die Jungen attraktiv zu machen? (50 h, Vereinbarkeit etc.?)

Antwort: Die durch BM 4.0 erarbeiteten Massnahmen sollen nach der Umsetzung den Beruf für die Jungen (weiterhin) attraktiv machen. 

Welchen Platz nehmen BO/BU-Anwärter/innen im neuen BM4.0-Projekt ein?

Antwort: Es waren keine Kand oder Anw in den Arbeitsgruppen des Projektes BM 4.0 vertreten.
Die Bedürfnisse der Kand / Anw hat das Projekt inhaltlich bei der Ausgestaltung der Grundausbildungsphase und bei der Weiterentwicklung der MILAK / BUSA aufgenommen.

Als Milizangehöriger muss die Entscheidung, ob man den Weg des Of oder des höh Uof gehen will, sehr früh getroffen werden. Für BM: Wäre mit dem Kompetenzmanagement ein Wechsel möglich? BU Richtung BO oder auch Zugführer welche Richtung Adj Uof gehen wollen.

Antwort: Ab 2026 soll es für einen Subalternoffizier oder eine Subalternoffizierin möglich sein, den Weg zu wechseln und die Grundausbildung als zukünftiger Berufsunteroffizier mit Beförderung zum Adjutant Unteroffizier zu absolvieren. Diese Änderung wurde in die MG Rev 26 eingegeben. Die MG Rev 26 befindet sich derzeit in der Vernehmlassungsphase.
Der umgekehrte Weg vom Uof zum Of ist bereits heute möglich, aber als Milizangehörige nur bis zu einem bestimmten Alter (34 Jahre).
Die Ausweitung dieser Möglichkeit auf ältere BM würde einen Paradigmenwechsel für unsere Armee bedeuten und ist bisher weder vom Gros der BO noch der BU gewünscht worden. 

Ist BM 4.0 auf das zukünftige Ausbildungsmodell abgestimmt?

Antwort: Die beiden Projekte laufen parallel und tauschen sich regelmässig an den Lagerapporten der strategischen Initiativen, aber auch bilateral, aus.

New Work tönt spannend und attraktiv, aber der aktuelle Stellenbesetzungsgrad, das Ausbildungsmodell bzw. die Ausbildungszeit, die Doppelspurigkeiten (WA, FFD, Milizdienste) erschweren dies. Gibt’s Lösungsansätze?

Antwort: Ja, in dem die Regelungen betreffend Home-Office und CO-Workingplaces angepasst wurden. Auch liegt es an den Vorgesetzten, mit ihren Teams eine entsprechende «Kultur» zu schaffen und zu leben. Entsprechend wird «New Work» auch in der Weiterbildung thematisiert und diskutiert. Im Kdo Ausbildung finden bereits Pilotprojekte u.a. im Bereich Rekrutenschule 4.0, neue Lernformen (distance learning) oder Kulturentwicklung statt.

5 Mitarbeitende reduzieren auf 80%. Kann man jetzt zusätzlich eine Vollzeitstelle besetzen? Oder müssen, was die Realität ist, die anderen im Team die 100% auffangen?

Antwort: Vom Grundsatz her und theoretisch ja. Die DU CdA erhalten ein jährliches Personalbudget und nicht Stellen. Innerhalb dieses Budget sind sie frei, wie sie die Mittel aus der Reduktion der Beschäftigungsgrade verwenden.
Es ist jedoch auch eine Gegebenheit, dass BM ein Monopolberuf ist und fast kein «externer» Arbeitsmarkt besteht (Ausnahme Quereinsteiger/Quereinsteigerinnen / zivile Polizeikorps bei den FBM MP). Durch die Vakanzen beim BM Korps besteht auch kein «interner» Arbeitsmarkt, und wir müssen entsprechend sicherstellen, dass der ausgewiesene Nachwuchsbedarf sichergestellt wird.
Die durch die Reduktion des Beschäftigungsgrad freiwerdenden finanziellen Mittel können jedoch für zivile Mitarbeitende oder Zeitmilitärs verwendet werden.

Ist die Teilzeit und damit ein Jobsharing in allen Funktionen denkbar, oder nur in ausgewählten? Aus meiner Sicht ist zum Beispiel die Funktion eines Kdt nicht teilbar.

Antwort: Teilzeit soll in allen Funktionen möglich sein. Bei einem Jobsharing ist zu prüfen, um welche Funktion es sich handelt und wer der Sharingpartner / die Sharingpartnerin ist. Entsprechend müssen jetzt Erfahrungen gesammelt werden.

Wenn zwei Berufsmilitärs je 50% arbeiten, dann können sie gemeinsam eine FTE besetzen. Die Ausbildungskosten werden aber verdoppelt. Verfügen wir über diese finanziellen Mittel?

Antwort: In den Grundausbildungslehrgängen und den Weiterausbildungslehrgängen der BM ist eine 100% Teilnahme notwendig. Besuchen zwei Personen anstelle nur einer diese Lehrgänge, ist das in der internen Kostenrechnung unproblematisch.
Anders verhält es sich bei Kosten für zivile Weiterausbildungen. Die entsprechenden finanziellen Mittel müssen im jährlichen Budgetprozess eingeplant und angemeldet werden. 

Wer Teilzeit arbeitet bezahlt verhältnismässig viel mehr für das Auto. Gibt es andere solche Abzüge? Z.B. bei der PK?

Wie wirkt sich die Teilzeitarbeit auf die Karrierechancen aus? Kommt man dann auf’s Abstellgleis?

Antwort: Nein. Die Armeeführung steht hinter der Teilzeitarbeit und bis jetzt ist kein Fall eines BM in Teilzeitarbeit bekannt, dem oder der eine Aufstiegschance aufgrund der Teilzeitarbeit verweigert wurde.

Wie viel Politiker ist der CdA eigentlich?

Antwort: Ich bin selber kein Politiker, unterstehe jedoch dem Primat der Politik. Dass ich bei Auftritten auch auf politische Themen angesprochen werde, ist absolut normal. Jedoch gilt hier immer festzuhalten, dass grundsätzlich die Chefin VBS für die Politik zuständig ist. Es ist entscheidend, dass die Armee in der Gesellschaft, Wirtschaft und Politik verankert ist und dass wir bei diesen Anspruchsgruppen unsere Anliegen und Leistungen einbringen können. Die Politik ist und bleibt hier ein wichtiger Stakeholder. 

Die fähigkeitsorientierte Armeebotschaft wurde durch die deutsche Bundeswehr in den Bundestag getragen und von der Politik nicht verstanden. Werden wir es besser machen (können)?

Antwort: Unsere fähigkeitsorientierte Armeebotschaft enthält vom Sicherheitspolitischen Bericht 2021 und dem Zusatzbericht 2022 abgeleitete Szenarien für Bedrohungen und beurteilt diese nach Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadenausmass. Daraus werden Varianten für das künftige Fähigkeitsprofil der Armee mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten abgeleitet und zum Entscheid unterbreitet. Dem Parlament wird hierzu ein Bundesbeschluss mit den Eckwerten dieser Ausrichtung vorgelegt. Ferner werden der vierjährige Zahlungsrahmen, das jährlichen Rüstungs- und Immobilienprogramm sowie erstmals ein vierjähriger Armeematerialkredit beantragt. Insofern werden der Bundesversammlung konkrete Bundesbeschlüsse unterbreitet, mit welchen sie weitreichende Entscheide zur Ausrichtung der Armee fällen können.

Wie sieht die Strategie der Armeeführung zur Erreichung der Akzeptanz im Parlament aus? Es gibt nahezu keine Parlamentarierinnen und Parlamentarier in Bern, die Erfahrung in Kaderfunktionen der Armee vorweisen.

Antwort: Dies ist nicht nur eine Strategie oder eine Aufgabe der Armeeführung. Es ist wichtig, dass wir auf allen Ebenen klar kommunizieren und dies auf angemessene Weise. Als CdA spreche ich regelmässig mit unseren Partnern auf der politisch-strategischen Stufe, aber auch die Schulen, Ter Div oder Truppenkörper haben ihre Rolle gegenüber den lokalen Behörden wahrzunehmen. Seit dem Ausbruch des Ukraine-Krieges nehmen wir bei der Bevölkerung eine grössere Wertschätzung für die Armee wahr. Auch aus der Wirtschaft und in der Politik nehmen wir diese Unterstützung wahr. Unsere Stakeholder sind sich bewusst, dass Sicherheit nicht nur einen Wert, sondern auch einen Preis hat.

Wie können wir die Politik restlos überzeugen, mehr in Vtg zu investieren, um im Ernstfall Management bei Kopfanschlagen zu verhindern?

Antwort: Als der Ukraine-Krieg begann, ist es uns gelungen, die Politik zu überzeugen, mehr in die Verteidigung zu investieren. Das Parlament hat im Herbst 22 beschlossen, dass das Armeebudget bis spätestens 2030 auf 1 Prozent des Bruttoinlandprodukts (BIP) ansteigt. Mit den Beschlüssen des Bundesrates zur Beseitigung des strukturellen Defizits von Anfang 2023 werden die Ausgaben der Armee indessen langsamer anwachsen und das Ziel von 1 Prozent des BIP erst 2035 erreicht. Mit der Streckung des Anstiegs um fünf Jahre, dauert auch die Umsetzung der Planung entsprechend länger. (vgl. Bericht «Die Verteidigungsfähigkeit stärken», S.49).

Seit 2016 gilt der nachgeführte Begriff der Verteidigung. Trotzdem herrscht das Bild ​«an der Grenze stehen​». Wie ändern wir das? Extern und intern?

Wie ist die Aufgabenteilung bzw. Zusammenarbeit zwischen dem neuen Staatssekretariat SEPOS und der Armeeführung (bspw. Kdo Ausb) geplant? Wie wirkt sich die Schaffung des SEPOS auf die Armee/die Fhr der Armee aus?

Antwort: Der Aufbau des Staatssekretariats für Sicherheitspolitik SEPOS bedeutet eine Neuausrichtung des Generalsekretariats VBS, da rund ein Viertel des Personals in das Staatssekretariat wechselt. Die Fachstelle Personensicherheitsprüfungen geht zum Staatsekretariat. Ebenso Teile der Bereiche Sicherheitspolitik sowie Digitalisierung und Cybersicherheit (DCS). Hinzu kommen Stellen der Verteidigung (Internationale Beziehungen und Stellenbudget) und des BABS (Stellenbudget). Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten weiterhin für das VBS, wenn auch in anderen Organisationseinheiten. Beim Staatsekretariat für Sicherheitspolitik SEPOS wird das VBS Finanzen und Personal innerhalb des Departementes kompensieren. (Vgl.: Staatssekretariat für Sicherheitspolitik SEPOS - VBS (admin.ch)).

Wie will man die Schweizer Bevölkerung von dieser neuen Bedrohung überzeugen, um auch die nötigen finanziellen Mittel zu erlangen, und das bevor die Bedrohung sichtbar ist?

Antwort: Ich bin überzeugt, dass sich die Schweizer Bevölkerung dieser Situation bewusst ist. Wir müssen aber klar und vermehrt kommunizieren, was die Konsequenzen für uns sind und was wir mittel- und langfristig tun müssen, um die Sicherheit des Landes zu gewährleisten. Dafür hat die Armee einen klaren Plan; dieser ist im Bericht «Die Verteidigungsfähigkeit stärken» umfassend beschrieben und wurde mit dem Informationsanlass ISAZ breit und öffentlich kommuniziert. 

Wieso müssen grössere nötige Beschaffungen immer vor das Volk? Warum kann die Armee, wo das Fachwissen und die Spezialisten vorhanden sind, nicht ohne Zustimmung des Volkes Beschaffungen vornehmen?

Antwort: Beschaffungen kommen nur ausnahmsweise vor das Stimmvolk. Bei den Kampfflugzeugen – nicht zuletzt aufgrund der Symbolkraft – hat sich dies zwischenzeitlich so eingespielt. Es bleibt jedoch die politische Absicht, weitere Beschaffungen nicht vor das Volk zur Abstimmung zu bringen.

Wie will die Armee bei Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden wieder anerkannt werden? (Nicht in Bezug auf Studenten, sondern auf KMU)

Antwort: Eine immer breitere Anerkennung findet statt. Bereits weit über 60 Unternehmen bekennen sich öffentlich zum Wert der militärischen Führungsausbildung. Bei uns führen die zukünftigen Leader und Leaderinnen bereits in jungen Jahren mit Herz und Methode. Militärische Kader sind deshalb wegen ihrer umfassenden Leadership-Ausbildung in der Wirtschaft gefragt. Absolventinnen und Absolventen militärischer Führungsausbildungen bringen ihre Erfahrung gewinnbringend in zivile Unternehmen ein, auch und vor allem in KMU. Wir müssen dies immer wieder kommunizieren.

Enge Zusammenarbeit zwischen Armee und Wirtschaft: Die Wirtschaft erwartet, dass die Armee zivilrelevante Ausbildungsthemen ausbildet, welche für die Armee keinen Nutzen bringen. Wie wird hier abgegrenzt?

Antwort: Der Grundsatz lautet, dass die Armee primär für ihre eigenen Bedürfnisse ausbildet. Dies sowohl bei den militärischen Fertigkeiten, dann aber natürlich auch in der Führung. Kommen wir davon ab, sind wir nicht mehr glaubwürdig und erfüllen vor allem unseren Auftrag nicht mehr. Innerhalb dieser Vorgabe ist die Vernetzung mit der Wirtschaft, der Gesellschaft und der Bildungslandschaft umfassend und die Suche nach Synergien wird auf allen Stufen gepflegt. Die Armee ist ein integraler Bestandteil der Ausbildungslandschaft Schweiz, insbesondere auf der sekundären und tertiären Stufe. Wir streben mit diesem Ansatz eine Win-Win-Situation an.

Wie bereitet sich die Armee auf die Folgen des Klimawandels vor?

Antwort: Das Verbundsystem Bevölkerungsschutz ist das primäre Instrument zur Bewältigung von natur-, technik- und gesellschafsbedingten Gefahren. Klimaveränderungen werden mittel- bis langfristig gemäss SIPOL Bericht 2021 zu vermehrter Migration führen. Für die sicherheitspolitisch bedeutsamen Begleiterscheinungen der Migration, wie z.B. Menschenschmuggel und -handel, Kriminalität, gewalttätiger Extremismus und Terrorismus sind andere sicherheitspolitische Instrumente zuständig. Die Armee unterstützt in diesen Bereichen subsidiär auf Antrag der zuständigen Behörden.
Bei der Erfüllung seiner vielfältigen Aufgaben für die Sicherheit der Schweiz gestaltet das VBS seine Tätigkeiten möglichst raum- und umweltschonend. ​Dazu dient das Umweltleitbild VBS mit seinen fünf Handlungsleitsätzen und den daraus konkretisierten Aktionspläne VBS (Das Umweltleitbild des VBS (admin.ch)). Dazu gehören verschiedene Themenbereiche wie beispielsweise E-Mobilität der Armee, Engagement im Bereich der Biodiversität oder nachhaltiger Treibstoff in der Luftwaffe.
Innerhalb der Gruppe V ist der Bereich Integrale Sicherheit V, wozu die Bereiche Personen-, Informations- und Objektsicherheit sowie Umweltschutz gehören, im Armeestab angegliedert. Dieser Bereich unterstützt und berät die DU CdA.

Besteht die Möglichkeit, dass die Bodentruppen mit anderen Armeen im Ausland trainieren?

Antwort: Ja, und dies war in der Vergangenheit bereits der Fall (Pzj in Österreich, Pz Kp in Frankreich). Im Zusatzbericht zum Sicherheitspolitischen Bericht äussert der Bundesrat die Absicht, die internationale Zusammenarbeit mit Partnerorganisationen innerhalb des neutralitätsrechtlichen Rahmens zu verstärken, namentlich auch mit der Nato. Beiträge an die europäische Sicherheit und eine vertiefte Kooperation erhöhen die Verteidigungsfähigkeit der Armee und stärken damit die Sicherheit der Schweiz. Die Schweiz nimmt seit 1996 an der Partnerschaft für den Frieden der Nato und darunter auch an gewissen Übungen teil. Eine konkrete Übung ist mit der deutschen Bundeswehr und dem österreichischen Bundesheer für das Jahr 2025 in Allentsteig, Österreich, vorgesehen. Die entsprechenden Gespräche und Planungen haben begonnen.

Verteidigung muss das Kerngeschäft der Armee sein. Heute sind die meisten vorgestellten und wahrgenommenen Massnahmen administrativer Art (ALLEGRA, TikTok, Digitalisierung). Sind wir glaubwürdig?

Antwort: Die Verteidigung bleibt das Kerngeschäft der Armee bzw. muss es wieder werden. Es ist jedoch wichtig, zwischen der Armee und der Militärverwaltung zu unterscheiden, die gemeinsam das «System Schweizer Armee» bilden. Bei den Kommunikationsanlässen CdA ging es um Themen im Zusammenhang mit der Vision der Gruppe Verteidigung, also der Militärverwaltung. Ziel des Informationsanlasses ISAZ hingegen war das Vorstellen der Armee und die Erhöhung der Verteidigungsfähigkeit. Diese beiden Bereiche sollten einander nicht gegenübergestellt werden. Die Militärverwaltung schafft mit verschiedenen Initiativen (soziale Medien, Digitalisierung usw.) günstige Bedingungen, beispielsweise für die personelle Alimentierung, damit die Armee ihren wichtigsten Auftrag, die Verteidigung, ausführen kann. Allegra sollte zudem nicht als Verwaltungsinstrument betrachtet werden, sondern als Mittel für die Führung und Personalentwicklung. 

Ein Ziel der WEA war die vollständige Ausrüstung. Dieses primäre Ziel wurde klar nicht erreicht. Warum spricht der Schlussbericht trotzdem von einem Erfolg?

Antwort: Die Armee konnte mit den ihr zugesprochenen finanziellen Mitteln das Ziel der vollständigen Ausrüstung tatsächlich nicht erreichen. Wenn sich die Armee in Zukunft immer wieder in Teilen erneuern kann, sollten wir die Vollausrüstung erreichen können. Lieber vollständig mit verschiedenen Systemen als umgekehrt. Es braucht dafür aber einen Paradigmenwechsel.

Wird der Beschaffungsprozess der Armee vereinfacht, um die Zeit zu verkürzen und die Flexibilität zu erhöhen, die für den Prozess der Digitalisierung und technologischen Entwicklung erforderlich ist?

Warum bauen wir Kasernen mit 10er-Zimmern, wenn jeder und jede der Generation Z zuhause ein eigenes Zimmer und eine PlayStation hat?

Antwort: Das Ziel der Ausbildung in der Rekrutenschule und den Wiederholungskursen ist, die AdA auf Einsätze vorzubereiten. Aus diesem Grund ist die Ausbildung konsequent auf die Verteidigungsfähigkeit ausgerichtet. Dafür ist unter anderem die Förderung der Kameradschaft und des Korpsgeistes wesentlich, wozu Einzelzimmer nicht geeignet sind. Zudem hätte die Armee nie die erforderlichen Kapazitäten und die finanziellen Mittel.

7 Teilprobleme. Davon keines, das direkt die Bedrohungen der Zukunft adressiert. Zum Beispiel, ​«Sicherheit durch Kooperation​» war eine Vision. Wieso?

Antwort: Die Vision wurde für die Gruppe Verteidigung erstellt, nicht nur für die Armee. Die Armeeführung hat 2020 dazu die Werte bestimmt, sieben Teilprobleme identifiziert und mit entsprechenden Ambitionen in der Vision festgeschrieben. Mit den vier strategischen Grundsätzen wurden die Leitplanken für den Weg zur Umsetzung dieser Vision gesetzt. Das Teilproblem fünf befasst sich ausschliesslich mit der Ausrichtung der Armee auf die Bedrohungen der Zukunft. Daraus abgeleitet entstand das schwarze Buch zur Stärkung der Verteidigungsfähigkeit.

Mündlich führen heisst, dass bei einer Untersuchung zu einem Unfall möglicherweise Aussage gegen Aussage steht. Wie stellt sich die Armeeführung dazu?

Antwort: Wir stehen für eine einfache und effiziente Führung ein. Es braucht nicht immer Bundesordner für einfache Befehle. Mündliche Befehle dürfen aber nicht unvorbereitet erfolgen und der Zeitfaktor ist keine Entschuldigung für mangelnde Vorbereitungen; vor allem wenn die Sicherheit im Zentrum steht. 

Wie wollen Sie die Armee konkret attraktiv machen? Verteidigung ist per se nicht attraktiv.

Antwort: Ich teile diese Meinung nicht. Ich bin überzeugt, dass unsere Armee attraktiv ist. Sie steht im Dienst der Bevölkerung und der Sicherheit unseres Landes. Ich stelle immer wieder fest, dass etwas zu erleben, Herausforderungen zu meistern, Abenteuer zu bestehen, etwas Sinnvolles für die Schweiz zu tun und schliesslich etwas für das Leben mitzunehmen die Hauptgründe dafür sind, weshalb junge Frauen und Männer Militärdienst leisten. 

Wie können wir aktuell gegenüber der Bevölkerung auftreten, wenn uns Fragen zur Glaubwürdigkeit der Verteidigungsfähigkeit unserer Armee gestellt werden?

Antwort: Wir müssen ehrlich und realistisch sein. Die Lage unserer Armee sollte nicht unnötig beschönigt werden. Wir müssen jedoch auch lernen, uns mit Kritik zurück­zuhalten. Wie ich bereits mehrfach erwähnt habe, hat der Aufwuchs angefangen, er findet langsam, aber sicher statt. Wir sollten also optimistisch sein und das auch ausstrahlen. Das Bild, das wir von uns vermitteln, ist für unseren gemeinsamen Erfolg von grundlegender Bedeutung.

«Wir sind anerkannt», wenn es um Zertifizierungen geht, doch die politische Meinung bleibt überwiegend schlecht. Wie lässt sich diese in einem Land, das stolz auf seine Armee ist, mit mehr als nur Digitalisierung verbessern?

Antwort: Ich teile diese Meinung nicht unbedingt. Die Wahrnehmung in der Politik ist aus meiner Sicht nicht negativ. Die Feedbacks, die wir erhalten, sind gut! Die Wertschätzung der Armee hat deutlich zugenommen. Es sagen wieder mehr Leute danke. Seien wir stolz und zeigen wir es, denn eine entsprechende Ausstrahlung unserer Soldaten und Führungskräfte wird einen positiven Effekt haben.

Die Wirtschaft steht zur Armee; wie sieht es bei den Universitäten aus? Wenn sie uns nicht positiv gegen­überstehen, haben wir Mühe, Studenten zum Weitermachen zu gewinnen.

Antwort: Es ist ein Geben und Nehmen. Immer mehr Hochschulen und Universitäten sind an unseren jungen Kadern und deren Ausbildung interessiert, und sie sehen diese als einen Mehrwert und eine Ergänzung. Die Anerkennung ist gestiegen, aber es braucht Zeit.

Was wird unternommen, um der Bevölkerung klar zu machen, wie es in Wirklichkeit um die Armee steht?

Wie kann in Zukunft dafür gesorgt werden, dass junge Leute den Dienst wieder motiviert und mit Stolz leisten, ohne dass Jokertage, Turnschuhtage usw. zur Normalität werden?

Antwort: Ich stelle immer wieder fest, dass etwas zu erleben, Herausforderungen zu meistern, Abenteuer zu bestehen, etwas Sinnvolles für die Schweiz zu tun und schliesslich etwas für das Leben mitzunehmen, die Hauptgründe dafür sind, weshalb junge Frauen und Männer Militär­dienst leisten. Diese Erwartungen der AdA stehen im Zentrum. Dazu müssen wir den Sinn und Zweck der Ausbildung – mit Fokus auf die Verteidigungsfähigkeit – klar kommunizieren. 

Wahrnehmung: Verteilen Sie wieder mehr Militärbiscuits und Schokolade, wie ich es als Kind erlebt habe! Ich mache dies oft und werde sehr wohlwollend wahrgenommen. Ein kleiner Schritt mit grosser Wirkung.

Antwort: Danke! Dieses Thema kommt regelmässig auf und zeigt uns, dass wir wahrscheinlich auch diesbezüglich Handlungsbedarf haben. Kleine und einfache Massnahmen sind ebenso wichtig, und jeder und jede von uns kann damit einen Beitrag leisten.

Würde die Motivation der Jungen nicht deutlich mit einer 5-Tage-Woche gesteigert? Als Konsequenz müssten natürlich zwingend Abstriche bei den Ausbildungsvorgaben gemacht werden.

Antwort: Vielleicht! Dies hätte aber deutliche Konsequenzen. Wir sind daran, das Ausbildungsmodell zu diskutieren und zu schauen, wo Handlungsspielraum besteht. Eine gewisse Flexibilisierung wird es geben. Es müssen nicht alle Truppen gleich dienen und trainieren.

Werden VUM-Einsätze wirklich gebraucht, damit wir bei der Bevölkerung wahrgenommen werden?

Antwort: Die Politik und die Bevölkerung erwarten, dass die Armee diese VUM-Leistungen erbringt. Infolge der Reduktion der Bestände der Armee ist die Beschränkung der VUM-Unterstützungs­leistungen jedoch unumgänglich. Die Armee wird erst als letzte Ressource eingesetzt, d. h., wenn alle zivilen Möglichkeiten inklusive Zivilschutz ausgeschöpft sind und auch Vereine sowie Verbände in die Leistungs­erbringung miteinbezogen sind.